企业文化与制度建设、经营管理均有很大的不同，它不像后者方向明确、措施简单、雷厉风行，而更强调软实力，像春风化雨，需要时间和耐心浸润，需要与员工的心灵互动生长。

是不是参与的人太少了？

2016 年 5 月，正在攀登北美麦金利峰的马建国看到同事在朋友圈的一段话，大意是：华耐史上的“最高福利”就是登山，因为给了这样的机会让你登到高处， 所以这是“最高福利”， 这个“福利”跟金钱没有任何关系。说其为“最高福利”是因为华耐员工中， 原本只派出 6 名队员，后来变成 4 个，最后只有 2 个……看到这条信息的时候，马建国的嘴上正冒着疱，没说一句话。当时他觉得，如果不能够真正把这个“最高福利”带上山顶，内心会特别绝望。

因此，以华耐和贾锋的行事风格，基于安全第一原则和风险控制考虑，花费只会增加不会减少。有些项目，比如珠峰，正常的报价在 35 万元左右，华耐甚至有可能会花费更多。

如果这些费用花在老板或者项目上，员工会觉得正常，但费用都是花在登山队员上，尽管贾锋一再强调这是团队精神，这是华耐攀登的铁军、少数代表，很多人难免会心理失衡：公司这么多员工，为什么他们能登山？花这么多钱出国旅游的机会为什么轮不 到我？凭什么这么多钱只让他们几十个人花，这时的他们作为局外人，不会想到签责任书这事的严肃性，也不会想到登与不登之间有那么多生死挣扎。

尽管华耐总部有登山队，分部也有登山队，并建立了一套选拔制度与机制，但是，规则是否公平合理？选拔前有没有充分动员做到人人知晓？从事实上的运作来看，不可否认选拔带有一定的随机性， 甚至有指派性因素在里面。这样就会造成一些人的误解，因为， 每个人每次要花十几万甚至几十万元，这样的“福利”大家嘴上不说，眼红是正常心理现象。

当然，站在马建国等人的角度，或许有些委屈：虽然公司给了假期并负担大部分花销，但这可是提着脑袋搏命的事，而且自己还要花上一笔不小的服装等开销，何况，尽管他们努力安排好工作，利用业余时间训练，但毕竟可能会影响绩效——这就意味着很多奖 金没了。公司对登山队员执行同样的绩效考核，没有因为你是队员就单独发份奖励——这样造成的职业损失怎么算？

这可不是猜测。事实上，华耐登山队的队员，有几位已经选择了离职。对此， 首席战略官文军分析认为：有些队员完成了登山目标， 在绩效考核中却没有实际加分。因此，即使是英雄的登山队员，在组织中也没有什么特殊待遇。

这或者是隐秘的心理碰撞。事实上，关于攀登精神和事实的演绎者——登山队已经在华耐引发持续的反思，其中一条反思是只有少数人参与：无论是“7 2”项目、华耐登山队还是登山，能够参与的员工太少了。如果广大的员工没有机会参与，那么对攀登的感性认知从何而来，如何能从感性的改变促进日常行为乃至工作状态的改变？

在苏皖销区总经理王利武看来，推行“向红军学习”那 3 年，身临其境的感觉强烈，登山则有客观条件限制——很多地方没有高山，只靠队员们发言没有现场感，毕竟耳听为虚、眼见为实。

广州销区执行总经理杨丽英曾经参与过灵山攀登，作为一个南方姑娘成功登顶且没有受伤，让她发现了自己的潜能。她从骨子里感谢那些代表华耐的登山队员们：“我们内心为华耐每一个登山者而感动， 他们虽然也代表了个人，但更多是代表我们公司，能够抛下一切攀登到顶。”

张海霞认为：“攀登是一种精神力量。我们每天其实都在登山， 从早晨开始我就清楚今天的目标，写下来要干哪几件事，干完了就是登到山顶；没干完，天天在山上爬也不行， 其实登山精神就是让 大家有目标感，然后一步步克服困难，而不是天天说我有困难， 不去干活。你要干的就是去克服它。”她介绍，在这方面公司不是没有行动，而是做了大量的工作，比如在新员工入职培训上、在年中会议和年初特训营上，她都会讲攀登精神与工作如何结合，也会请登 过山的队员来现场分享，播放视频。

在四川王永福看来，“7 2”和登山队看起来好像有点曲高和寡， 关键看当地怎么宣导：“你可以在当地组织爬山，也可鼓励员工们积极申请。公司可以成全你，但你要符合条件，不但爬得拔尖，业务能力也要好，服务和工作态度更好，再送到总部参加华耐登山队。”

副总裁王文清的观点是：“企业没有精神不行，该花的不要省，该省的不要花。每年一定的费用，如果员工们能明白精神的内涵就够了，而且也不一定要人人参与才叫文化建设，只要能促使更多人上进，那就有很大价值了。”他也认同企业文化建设要与组织的目标相对应：是为了销售目标， 还是为了登山成功带来的精神感召力？这点一定要明确。

是不是组织上存在某种缺位？

一些人认为，攀登成为“少数人的活动”的根本原因不是表现在有形的登山上，而是没有将精神落实到组织行为上，对登山队的形象塑造和推广是成功的，但在内容上攀登精神没有与组织绩效和员工行为挂钩。

有人指出， 在目标方面， 华耐登山队有“7 2”的目标，但企业层面的目标感不强，应该在运营上再变革升级提出企业的另一个“7 2”。还有人指出：“攀登只是一个符号，落地得实在弱一些。其实，每个人的工作、生活都是一座山。”他的建议是，除了公司目标、销区目标， 每个人都要有一个梦想的目标， 每天、每周、 每月、每年坚持写 3 ～ 5 个，坚决去完成，就是一种攀登精神。

在时任上海销区总经理李林明看来，无论红军精神还是攀登精神，其提出本身就代表华耐在寻找自己的精神支柱，除了赚钱之外 还在追求价值。学习红军强调的是艰苦奋斗， 讲的是传承， 攀登精神则代表了另一个维度，与华耐正在进行的升级十分契合。两者都是企业文化的一次重大升级：以前更多依附于贾锋的个人领袖精神，现在开始建设去个人化的企业文化。

企业文化也叫组织文化。无疑，企业文化要与组织建设结合起来， 这是双方的需要。但是， 是否需要将攀登放到如此包罗万象的位置， 用文化建设统御一切，包括目标设定、制度建设乃至一线的促销行为， 甚至取代其他已经形成的文化项目和传统？

这里需要厘清的一个根本问题是：攀登是什么？华耐真的在建设攀登文化吗？

确切的答案是，攀登是华耐的核心精神。既然是核心精神，那么它与华耐企业现有的价值观其实是融为一体的：“乐于奋斗、勇于担当、共赢分享、至诚合作、持续创新、成就客户”。也就是说，上述价值观和各种行为规范、企业的群体意识、职工素质、优良传统等共同构成了企业的经营精神。攀登固然是核心精神，但并非企业文化的全部， 也不能替代其他价值观的实施。或者说， 后面的价值观是对攀登这种精神的核心诠释。两者不是相互替代的关系，而是一个整体。

企业文化与制度建设、经营管理均有很大的不同，它不像后者方向明确、措施简单、雷厉风行，而更强调软实力，像春风化雨，需要时间和耐心浸润，需要与员工的心灵互动生长。员工们看到的不是你怎么说，而是你怎么做；不仅看高层，还要看中层、基层怎么行动，显然，仅靠贾锋、华耐登山队乃至培训是不够的。它应该是全公司参与的一场精神共建。

多数人的共识是，目前攀登精神的确在向下传导方面做得不够，还没有通过与企业文化建设结合落地到制度方案、激励措施中，体现到日常对员工的经营管理中。他们也认同：“文化建设是大家的事。贾总只是起点，它需要组织中各个部门共同推进。”

但是，在谁负责推进攀登精神的实施这个问题上，答案是模糊的。有人会问：“大家的事”究竟是谁的事？

显然，华耐倡导攀登，绝不是让员工们都去爬山，而是希望通过少数代表们的攀登，引发更广大员工的精神共鸣，从而将之结合到实际工作和生活当中来。“7 2”攀登背后的精神内核是“自我认知，自我突破，自我超越”，但其导向的目标显然是业绩层面的，正如贾锋所言：“攀登精神就是自我超越，要实现认知的超越、行为的超越、业绩的超越。”

也就是说， 攀登精神要为2009 年以来的华耐转型升级、 2016 年以来的大家居战略变革添砖加瓦、保驾护航。一方面， 每个员工要积极改变意识和行为；另一方面，公司层面也要重新审视竞争力， 在产品、组织、模式、品牌等方面寻找通往未来之路。与此同时， 华耐还要继续进行业绩的“超越”。

是不是导致业绩不佳的因素？

业绩是销售型企业生存和发展的命根子。对华耐而言，保持了20 多年的高速发展，是固有的骄傲与荣光。然而，自 2017 年下半年以来，增长的发动机突然低速运行，引发的心理地 比起事实上的阵痛要强烈得多。

伴随着文化建设的讨论，有关对华耐成长的反思也被空前放大。

有人说， 好怀念“向红军学习”那几年，大家精神一致、行动一致，业绩噌噌往上蹿；反倒是“攀登”这几年，外部环境发生变 化，公司的发展也遇到了巨大的挑战。

有人说，现在与其花这么多钱搞攀登雪山，还不如搞搞市场促 销活动， 多招揽几个顾客， 多组织几次集体旅游。这样的文化建设来得更加“实在”，也更容易见得到“成效”。

对于攀登“7 2”所涉及的巨大投入是否值得，华耐的战略合作伙伴、蒙娜丽莎总裁萧礼标的回应似乎更加客观。他对建材企业如何做好品牌市场工作关注较多。在他看来， 当下的市场环境， 要想在市场上形成很好的市场营销反馈的效果，花费的成本是巨大的，各种类型的招商会、年度表彰大会， 每次大会动辄几百万元、上千万元的投入，投入到推广传播这些活动的营销费用更为巨大。

“一句话， 现在没有不花钱的市场营销活动。”萧礼标总结，“当然，品牌市场活动不能够简单地用费用指标来比较优劣，而要看实际的收益效果。至少，华耐登山队的攀登计划吸引了行业内外的广泛关注和媒体传播， 这就是一笔值得的投入。”他认为，这种投入比起行业的大型文艺晚会、经销商大会、表彰大会等花费巨大的活动， 在实现手段和方式方法上不同，“同样是花钱的市场活动，华耐选择了一种特立独行的方式”。

腾讯家居总编辑张永志的看法则是：“攀登精神体现了华耐家居开放的精神、宏大的格局。这种精神和文化带来的鼓舞和引领是巨大的，不能简单地从一时的产出比上评价，而要从精神文化的构建 角度来评估，而文化就是要把钱花在看不见的地方，这起到的精神 作用和获得的社会效益反而更为巨大。”

接下来，让我们再来反思最为核心的问题：文化与业绩之间究竟是怎样一种关系？

哈佛商学院终身荣誉教授约翰 •P. 科特是位著名的变革领导力专家。1992 年他和另一位教授詹姆斯 •L. 赫斯克特合作出版了一本著作《企业文化与经营业绩》。该书通过实证方法对美国众多大企业进行了历时 5 年的相关研究，证实了企业文化和经营业绩之间的 关系，终极结论被确定为企业文化从长期视角来看与企业业绩存在 相关关系。

他们在书中指出：“企业文化（特别是当它的力量十分雄厚的时候）会产生极其强有力的经营业绩。无论是对付企业的竞争对手， 还是为本企业消费者提供服务，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式， 也能引导员工在欢声笑语中掌握知识， 跨越经营的险滩。”

既然如此，那么华耐的攀登文化建设实施这 6 年，为什么反而不如实施 4 年多的“向红军学习”的效果明显呢？

孙立国认为，“向红军学习”那几年之所以高速成长，有两大原因：外部是市场旺销，内部是激励机制驱动——那一时期公司提 出的“高目标、高增长、高激励”的“三高”政策刺激了一线人员的积极性。

前文指出，业绩和文化未必是直接对应和一一对应，甚至也不是能够简单画上等号的。具体来说，业绩增长和企业文化是两条独立变化演进的线索，前者凸显的是企业内核硬实力；后者则是在业绩创造和增长过程中形成的员工共享的价值观和实践过程中的行为准则——这些文化成果一旦形成，在凝结成员共同意志、降低内部沟通成本、提高企业内外信息流通效率方面贡献突出，成为引发业绩快速增长，甚至是取得倍增效果的杠杆。这时候的企业文化才真正成为直接促成企业绩效提升的工具。

换句话说，当经营绩效保持一定的增长水平，企业文化会逐步成熟和固化；文化的固化反过来催生出一个相对稳定常态的内部环境，令企业文化的价值得以更大地发挥。

可见，业绩不理想的原因很多，有人的因素，有战略的因素，有体制的因素，有时候也有运气的因素。对此，贾锋有着清醒的认识：“业绩（增速）下降了，不是文化出了问题，是企业经营策略出了问题。” （未完待续）

（《向上攀登——中国民营企业的企业文化实践之路》由段传敏、栾春晖著，经济管理出版社2020年12月出版发行）