孙健（右）和承包户老周在聊天

福田的芒果园真的好大，我们开着车，沿主干道从东向西，沿路都是看不到尽头的芒果树。

“金煌”“贵妃”“台农”“澳芒”“凤凰果”“玉文”“红玉”“凯特”“水仙”……孙健（海南福田绿色农业有限公司董事长）不厌其烦地介绍着他的芒果王国。在他的芒果王国中，“金煌”是“国王”，“贵妃”是“王后”，各占全园的50%和30%；其他品种只占20%，以满足市场的多样化需求。

齐整的芒果园

“我们是最早大面积推广套袋技术，也是最早大面积应用多效唑控梢……”孙健非常自豪地介绍道。虽然是半路出家，但得益于对技术人才的重视和良好的利益分享机制，孙健在创业初期就聚集了一帮芒果种植和加工的顶尖人才，从而使得20余年的生产历程中没有在技术方案上走过弯路。

“老周在公司中扮演什么样的角色？”我指着老周的背影问道。相比技术方案，我更关注大果园的管理机制。

“他管了1万多株。”孙健介绍说：“我跟他有两种合作方式。一种是分成，我出地，出树；他出技术，出投资。三七分成，保底70元/株，卖100元，我30元，他70元。另一种是直接租给他，80元/株，我啥都不管。”

孙健在查看芒果的发育情况

“从你的角度哪种方式好？”我问道。

“差不多，都不大好。”孙健笑了笑，接着说：“因为对我来说，这两种方式都相对比较轻松，但收益率会低一点，而且不是自己在干了，我的控制力相对减弱了，不利于以后做标准，做品牌。但是如果都自己干，一方面技术骨干青黄不接，没有这么多精兵强将；另一方面现在的工钱过高，又无法采用机械化来替代人工，弄不好亏掉了，我还得往里贴钱。”

在前面十几年，孙健一直采用直管的模式，通过岗位责任制来提高员工的积极性。一直到2014年，一场强台风登陆海南导致惨重损失之后，孙健这才不得已调整策略，以分散风险。目前有一半面积采用承包的方式分包给像老周这样的承包户。

正在发育中的小澳芒

“从管理的角度来看，怎么样的人才符合你的要求？”我追问道。相对于其他行业，农业的管理人才确实非常稀缺，良将难求。

“早期是技术大于管理，现在是管理大于技术。”孙健说：“我们目前的管理模式是过于精细，追求单位效益最大化。就像给老周的这块地，可能东面有虫，西面没虫，或者东面花开得整齐，西面花开得不整齐，你都得有不同的方案，所以对一线管理者的要求很高。”

“还有责任心，今天发现病情，你得马上采取措施，安排工人打药，不能有朋自远方来，先喝一顿酒，喝晕了再睡一觉，等第二天醒来再去安排，可能就耽误事了。责任心第一。”孙健强调道。

管理10000多株芒果的承包户

“对工人有奖罚措施吗？”我想起在一线干活的工人。

“有。”孙健介绍道：“我们采用场长负责制，场长管队长，一个生产队一般是3户6个人。一户管1500棵成龄树，基本工资在3500元左右，利润提成，一般5~8个点。现在好的基地一户可以拿到10万元上下。”

福田的分选车间也很大。跟芒果园难得见到一位工人的情形不同，这里人头攒动，伴随着分选机的转动声，拣果的拣果，装箱的装箱，搬运的搬运。不一会，都装上了发往全国各地的货车中。

工人们围绕分选机在忙碌

“这么多年有没有在销售上动过脑筋？”我忽然想起孙健在果园中介绍的直接地头销售的模式，从他的投资理念来说，不像是能安心做一位产地供应商的角色。

“一直在动脑筋，自己去市场批发，去超市配送，这些服务我都做过。”孙健的回答应验了我的判断，“但是，”他话锋一转，接着说起了销售的难点：“生产和销售是两个完全不同的环节，我得组建新的销售团队，上半年他们忙几个月，下半年干啥呢？如果跑出去采购，也干不过专业的果商；如果不跑出去待在公司，工资照发不算，他们闲着没事干就找事，弄得头痛。”

“等于说你的销售成本比果商还高。”我认可道。

“对！”孙健接着说：“一开始我们做销售，是考虑这么大面积会不会不好卖，但真正到市场上体验之后，你就明白，对单个生产者来说，市场是无限大的。中国有500万亩的芒果基地，还有30％的销售量是从东南亚进口的。只要产品对路，品质好，我这1万亩算啥呢？所以当这些问题考虑清楚之后，我的重心还是回到基地上，特别是要做好采后处理加工，解决行业的痛点。”

曾经让孙健疲于销售的“贵妃”

孙健最头疼销售还是在2003—2005年期间，还没火起来的“贵妃”因为储运性的问题，在产地连续出现滞销，每年都有10~20万斤的果直接掉在果园中，逼得孙健去跑市场。得益于对芒果采后处理工艺的技术领先，孙健迅速打开局面，并找到了这个行业真正的痛点——落后的供应链。

“现在流通环节做的都是搬运的活，从产地搬到市场，从市场搬到超市，层层加利润，却没有产生附加值，而且缺乏催熟保鲜技术，风险很大。如果我们能够整合产地资源，把产地即配和销地即配都建起来，从海南建到云南，建到攀枝花，建到东南亚，修好供应链的高速公路，就能产生品牌的溢价能力。”

这番话让我的脑海中迅速浮现出“都乐”和“佳沛”的运营模式，我满怀期望地问道：“这项工作你们开始做了吗？”

孙健（左）向王伯儒介绍自己的产品标准

孙健笑了笑：“我从2004年就开始探索这条道路，2012年建了这个产地库，搞了两年，又停了几年，去年真正开始做。”

“有没有动过品牌的脑筋？”我接着问道。

“怎么不动，我这20年都在琢磨这个事。”孙健说：“但是这个事情理论上讲容易，实际做起来难。第一，你要有标准，包括商品标准和内在品质标准；第二，你得有规模，如果你的供应能力还满足不了嘉兴市场10天的供应量，你要这个品牌有啥用？第三，你得有持续供应能力，如果连三五个月的供应周期都没有，你要这个品牌有啥用？所以，品牌不是一蹴而就的，需要时间的积累，它和供应链是相互促进成长的。”

孙健的心里拥有一个梦想

我没有让眼前这位成熟的农业企业家去对标国际上的果品龙头企业，但我听得出来，他心里拥有这个梦想：让中国的芒果借助供应链和品牌的高速公路走向全世界。

临行的时候，我问孙健：“你怎么看现在大量工商资本进入海南投资农业？”他依然和蔼地笑了笑，说：“不仅仅是海南，我感觉中国农业的春天才刚刚开始。”

他的理由是，在中国所有的产业中，与发达国家差距最大的是农业，这种巨大的反差意味着越来越多的机会。但是由于国家制度决定了土地归属，目前不可能聚集大量土地做规模化的生产，而且种植的红利期越来越短，说明复制的速度越来越快，这就给供应链提供了更大的机会。

真正的机会在供应链上

“真正的机会是在供应链上。”孙健对我说：“你有没有发现，大宗农产品的粮棉油是国家队在里面操盘的，但占我们日常消费80%的农副产品，瓜果菜肉蛋奶，尤其是水果，既没有国家队，也没有专业队，完全是无序的、落后的纯市场经济。这里面每个环节都有巨大的商机。只要能做好一个单品的供应链，就能带动一个产业的升级，就能做成上千亿、上万亿市值的大企业。”

2021年4月10日