国企高级经理级别(国企高级主管)

一个好的意愿，不一定得到期待的结果。

同样，一个好的机制工具，如果没实施好，也可能走偏、走岔、走进误区。

职业经理人制度，是国有企业深化市场经营机制改革的重点内容，与任期制和契约化改革一起，共同构成国企干部机制市场化改革的主要路径。

要求已经很明确，关键是实施落地。

职业经理人的改革成功，要注意哪些细节问题？怎么样才能保证效果呢？

我们解剖一个近期案例，一起讨论一下。

案例：2年，总经理从入职到辞职

地点：北方某中心城市

公司：市属某国有证券公司（我们简称A公司）

时间：2019-2021年

作为一家有多年历史的地方证券公司，A公司具有当地良好的市场地位，制定了有雄心的战略规划。

当地国资监管部门积极推动市属国企的市场化改革，鉴于A公司属于金融行业，国内人才市场相对完善，企业考核激励机制也有强烈的市场化要求，所以就决定将A公司作为本市国有企业推动职业经理人制度建设的第一家企业。

主管

2018年8月，A公司面向全国公开招聘企业总经理和三名副总经理，引经理起了行业高度关注。

经过资格审查、面试、组织考察、背景调查等多个程序，最终选定了四名职业经理人员，并于2019年初任职。

本是该市市管高级干部，主动辞去公职和级别加入公司，三名副总经理中有的来自于国内其他证券公司，都具有靓丽的工作背景。

新组建的A公司经理班子，按照职业经理人管理模式开展工作，并且在公司内部逐层推进干部职业化机制，内部管理有很多新变化。

职业经理人的机制，对这家证券公司的业绩带来怎样的影响呢？数据显示是很不错的。

2019年，公司净利润同比增长近100%，主要经营指标增速位居行业前列；2020年在上年快速增长的基数上，净利润仍然取得两位数增长。

扣除行业的外部市场影响，A公主管司确实提升了业绩水平并且增加了竞争力，市场化机制的正向推动作用明显。

转折出现在2021年初前后，这个时候距离四位职业经理人受聘刚到两年时间……

2020年底，一位副总经理辞职；

2021年春节，另一位副总经理辞职；

2021年4月，总经理辞职；

四名职业经理人，一下走了三个……

一家公司高级管理团队，出现集中离职的情况，特别是职业经理人在任期未满的时候，密集辞职离任，这种现象值得深入研究思考：

为什么一个好的职业经理制度，在这家企业会出现“过山车”式的变化？问题背后的原因是什么呢？

原因探究：“重选、轻用、任流”

先看看一些金融业内人士对职业经理辞职现象的原因分析：

观点1：

“市场化招聘的职业经理人出任总裁，通常会被股东方寄予很高期望，面临很大压力。”

“新招聘的总裁需要在一定时间内对公司营业收入、券商排名、IPO进程等带来实质性提升。倘若达不到期待，则可能被更换掉。”

高级

观点2：

“由社会化招聘的职业经理人搭建的新领导班子，在与旧领导班子的磨合上往往存在很大挑战。改革过程中难免遇到既有势力的阻挡，产生诸多问题。”

“问题顺利解决则罢，若迟迟解决不了，国企则极可能导致两种结果：其一，新领导班子无法忍受公司氛围，主动跳槽；高级其二，新旧领导班子产生不可调和的矛盾，新领导班子缺少支持而被迫离职。”

观点1和观点2，观察问题焦点不同，但有一个共同点，那就是职业经理人的成败，不仅是这些市场化经理人员决定的，来自于股东和股东代表、企业原有团队人员等“治理攸关方”的影响往往也起到关键性作用。

我们进一级别步延伸这个观点。

国企推行职业经理人制度，期待用“市场化选聘、契约化管经理理、差异化激励、市场化退出”的基本方法，来建立强激励和硬约束对等的高级管理人员管理机制。

随着越来越多的企业开始尝试和推动这个机制，我们关注的重点，要从怎么选到职业经理人，转换到怎么把高层职业化管理落实到位并持续成功。

在这个时候，就必须建立一个整体观、全局观，不仅关注职业经理这几个人的转变，而要深入讨论国有股东需要什么配套转变，企业内部需要什么配套机制，如何给职业经理人一个正能量、可持续的经营绿色空间。

遗憾的是，根据我们的粗浅观察，国有企业在职业经理人制度实施方面，还存在系统上的管理误区，那就是：

重“选”、轻“用”、任“流”。这个问题，画一张图大致是这样的：

• 什么是“重选”？

职业经理人制度，是从市场化公开选聘开始的，既有国企集团内部人员转换身份拎起泳衣，又有广纳五湖四海优秀人才，结合在一起，选聘环节就显得很突出。

很多国企都特别关注选聘这一点，希望通过这个模式找到久久期待的优秀经理人，帮助企业实现经营目标。

在此驱动下，一般都是在国内广发信息，扩大宣传，甚至有些公司提出“全球选聘经理人”，把视野放在全世界。

这是很对的，但是不能过于偏废，也不能让选拔过程变成秀场。放眼世界500强企业选聘高管人员，有多少是广贴“英雄榜”实现的呢？有多少是在30天左右的招聘时间压力下完成的呢？

高级经理人员，作为一种稀缺资源，必须找对通道，真正通过猎头等国际化、市场化的高端人才招募方式，在尊重市场人才流动规律的原则下进行。

所以，国企职业经理人的选聘环节要从“重形式”转移到“重结果”。

• 什么是 “轻用”？

这个意思，是说不少国企对于招聘入职的职业经理人，有一个先天的简单假设：

“高薪请来的职业经理，我们就是一个契约关系，你的责任是完成任务，我的责任是给你薪酬。其他事情都不用想太多。”

这就导致一个结果——国有企业长期形成的干部培养和开发体系就和这些职业经理人基本无关了。

在人才干部管理体系中，优秀的人才可以给更多的横向交流机会，到不同的岗位进行锻炼；出色的干部可以通过党校学习提升理论素养，奠定进一步发展的基础；一流的国企管理者可以获得荣誉并提拔任用等等。

但如果作为职业经理人，这些好的管理机制和政策，还能够利用吗？不少国企在这个方面存在困惑。

这样的管理环境，无形中将国企职业经理人变成了一个小圈子，和企业整体干部管理的大循环难以顺畅打通。

经理人在这样双轨制的培养环境下，归属感、责任感都成为新问题，心态里的“短期效应”、“打工效应”、“找下家效应”就会凸显出来，频繁跳槽带来的国企高层不稳定风险，也凸显出来。

所以，国企职业经理人确实需要在使用、培养等方面下更大的功夫，不能简单“一签了之”、“给钱了之”。

• 什么是“任流”？

“轻用”观念引发的另一个问题，就是“任流”。

有些国企，对于职业经理人的退出、离职采用了特别放任的态度，也有观点认为这是天然的、必须的。

就像家里雇了一个保姆，稍有不顺心、不如意，就想着可以换一个。

国有企业的董事会负责聘用和考核职业经理人，他们的进退完全由考核结果决定，这种契约化、透明化、规则化的激励约束机制，利用的好肯定是一个正向推动力。

但如果股东方和董事会把握不好，在制定目标、考核业绩、日常沟通方面缺少耐心和同理心，把市场化退出作为“紧箍咒”、“指挥棒”不断强化，认为这批职业经理人不行，可以再换一批。这样的导向，带来高层领导人员频繁变动，对企业的负面影响可能是直接的、长期的。

一直在换主教练的球队，没有多少能打出好成绩。职业经理人随时走人的企业，也很难获得长期发展。

所以，国有企业职业经理人虽然是市场化进退，但也不建议随意进退。

国有股东请保持充分的信任和耐心，给身为职业经理的高级干部充分的时间和空间。

董事会不放国企任，董事长不任性。

回到本文上面那张图，让国企职业经理人制度保持健康可持续发展，就要解决好“重选、轻用、任流”这个系统性的问题，重新调整职业经理人机制的着眼点和发力点，核心是找对人才选拔的路径，打通级别人才使用的路径，建立人才归属稳定预期。

在此调整思路下，国企职业经理机制就可能更加展现其市场化的能量，推动国企改革走深、走实、走久。