小规模建筑工程公司的经营范围(小规模建筑工程有限公司经营范围)

在国家统计局对大中小微型企业的划分标准中，中型建筑企业的营业收入指标是大于6000万且小于8亿，资产指标是大于建筑工程5000万且小于8亿；小型建筑企业的营业收入指标是大于300万且小于6000万，资产指标是大于300万且小于5000万。面对市场环境的变化，中小型建筑企业在与大企业的竞争中，常常处于不利地位，表现为以下四点：

第一，决策制度缺陷。中小型建筑企业大多数为民营企业，民营企业经营范围中容的易出现近亲管理、人情管理，企业中的核心位置往往都是由血缘关系的亲人或者朋友担任。外聘人才难进入核心管理层，企业缺乏合理的人才晋升机制。“任人唯亲”往往造成人才外流、人才吸引有限公司力不足等问题。

第二，企业发展定位模糊。中小型建筑企业受到经营范围规模小和成立时间短限制，往往没有明确的发展理念和定位，没有长远的战略规划。员工对其企业的经营策略理解模糊，难有长期的抱负和计划，也缺乏主观能动性。同时企业中能够起到影响整个团队作用的核心人才通常满怀抱负，充满理想，但是如果企业没有合适的发展工程公司空间，没有创新进步的精神，那么在缺乏目标的情况下，核心人才就会消极怠慢，对团队产生不良影响，最终影响到企业的生存发展。

第三，企业稳定性差。中小型建筑企业在品牌、渠道资源、人力资源以及行业影响力都与大型建筑企业相差甚远，稳定性差主要体现为渠道资源不稳定和人员不稳定。渠道资源上，大部分中小建筑企业难有广泛的优质客户，经常是哪里有业务就去哪里做，没有建立完善持续的业务渠道和经营机制，吃了上顿才去想下顿。也有很多企业存活时间短，导致人员流动性大。同时由于建筑施工项目很多是一次性的，项目部的项目经理和技术人员都是随着项目成立而组建招小规模聘，当无项目可做时，很多中小型建筑施工企业经营者为了降低成本，往往会选择只给基本工资甚至解聘相关人员，导致企业员工的安全感和归属感降低，人员流动性大。

第四，企业激励机制不完善。建筑行业的显著特征之一就是高强度工作负荷，尤其施工工地强度大、假期少、福利得不到保障。同时中小建筑施工企业不能让员工得到应有的报酬和相应的地位，不能让核心人才充分发挥其价值。美国学者在对员工辞职的各类原因进行了研究调查后发现，相对工资是影响员工主动离职一个重要原因。现实情况是我国中小企业尤其是中小型建筑施工企业由于受到发展的限制，和大型企业相比较不光是竞争力不强，在绩效考核上也存在不透明。很多核心员工的工资由企业主自行决定，随意性很大，导致了很多从事同一个工作、同一强度、同一产值的岗位员工，最终得到的工资相差太大。在建筑施工企业小规模，诸如项的目经理、施工员、技术员等人员，由于长期远离公司、离公司核心管理层较远、得不到应有的重视，导致需求被忽略，收入往往与其所做的贡献不能匹配。由于激励制度不科学合理，导致很多员工的积极性受到挫伤，进而导致人才流失、企业文化传承不连贯、客户管理混乱、核心专长缺失。

针对以上几个问题，笔者建议：

第二，树立战略发展目标。中小建筑企业经营者应客观认识行业现状和企业特点，找准企业战略定位，确定适合自身的发展目标。重中之重是发展目标的向下宣贯，战略目标不是定给老板的，是定给全公司的。公司上至管理层下至普通员工，都要有这样的发展意识：公司是有希望的，希望是能实现的。企业的发展目标是系统的、有层次的，企业目标形成后，要对目标进行层层拆解，职能部门目标和员工个人指标。只有员工明确自己的目标后，才能找到努力的方向；只有企业明确了发展目标后，才有了前行的灯塔。

第三，企业应积极建立稳定的业务渠道。稳定业务就是稳定员工，企业应该稳扎稳打，稳定业务道，逐步建立企建筑业品牌，获得持续发有限公司展的源动力。企业需要树立“以客户为中心”的管理理念，让员工意识到客户管理在公司发展过程中的重要性。

第四，提供晋升通道，建立完善的激励机制。每个人都有自身价值实现的需求，而晋升通道的拓宽，有利于员工实现自我价值。尤其是长期在企业重要岗位的员工，比如施工一线项目经理、工程部经理，要从中选拔人工程公司才，能够让他们有机会在企业中担任更重要的职位，以此增加他们在企业中的主人公意识，从而激发他们工作的主观能动性。建筑此外，建立科学合理的职业晋升通道，有助于员工清晰的知道自己的未来规划。对员工的激励，不能只从晋升职位的角度出发，并不是所有的人都能够顺利晋升到管理职位，所以还要从工作待遇方面优化激励，从岗位职责方面进行优化，具体来说：（1）让工作目标具有一定的挑战性，管理层在确定岗位工作职责时，要能够满足员工的好奇心和求知欲，但是又不能超过他的能力范围。这样够让员工在工作中始终面临挑战，获得成功时的成就感就越强，这些能起到一定程度的心理激励作用；（2）让工作内容有一定程度的丰富化，使得员工对工作始终保持新鲜感，还能够一定程度的提高员工的综合能力。