事前控制与预算管理，是管理者必须掌握的财务管理手段。现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程。”形成事前控制与预算管理思维，能够大大提升企业的财务运营能力。

何为全面预算管理

全面预算管理是一个完善的系统。利用该系统，企业对预算内容进行科学细分，落实到具体的业务、部门、岗位与员工，这是企业实现战略目标的重要基础。

全面预算的核心，是围绕企业的战略目标，通过预算方法对预算期内所有经营、投资和财务活动进行统筹安排。这就要求企业必须建立严格的预算标准，围绕全面预算的执行过程和结果评估，企业就能进行控制、核算、分析、考评、奖惩等一系列管理活动。全面预算不只涉及财务问题，更是企业全方位管理的重要模式。

进行全面预算编制，需要遵循十步法。十步法被分为战略规划、运营预算、资本预算与财务预算，涵盖企业生产的各个方面。

战略规划

战略规划阶段，主要是进行经济预测与数据前期整理，明确企业3~ 5年内的发展目标或发展愿景，为全面预算提供数据支持。

步骤1：经济预测分析

进行经济预测分析，要重点关注以下几个数据。

（1）客户。分析客户的消费习惯，预测在未来客户是否会产生消费需求变化，企业准备如何应对。

（2）竞争对手。分析竞争对手的经营策略是否存在变革的需求。

（3）供应商与渠道商。分析供应商与渠道商的发展是否健康，每月新增产量有多少、客户流失率是多少。

（4）核心技术。分析企业的核心技术是否拥有自主产权，是否存在已经落后的情况，是否有核心技术升级的计划。

（5）法律环境。分析国家对行业的态度是支持还是限制。如果国家已经不支持该行业的发展，那么必须减少预算。

（6）人力资源。分析企业核心人才的流动率是多少，核心人才是否与企业签订了较为长期的协议。

步骤2：企业商业规划

确认企业的长远规划，并逐个落实。中长期的战略目标规划的是企业3~ 5年的发展，企业需要把战略划分为年度目标，逐年实现长远规划。

最重要的是，设定目标利润。企业有了目标利润，才能精准编制预算，优化生产方式、营销方案，确定年度销售额，并下发任务表。

运营预算

企业目标确定后，进行运营预算，各部门根据年度计划，确认执行预算。

步骤3：销售与应收预算

销售与应收预算，需要销售部门主导，财务部门、生产部门、研发部门等辅助参与。在进行预算编制时，要注意销量预算、销售价格预算、销售收入预算、回款预算、销售费用预算、产成品期末库存预算，每一项都形成完整的数据与说明。

这个阶段，还要做好如下几项工作。

（1）销售政策分析。分析过去的销售政策是否合理，能否使销量达到预期，去年在哪些方面投入了广告，广告效果如何。如果发现难以实现目标，应对销售政策进行调整，例如增加折扣活动等。

（2）信用政策分析。对老客户进行信用分析，确认其是否能够按时结账，进行等级排序，并制定新的信用政策。

（3）定价分析。分析产品成本与定价，并根据对手的价格变化，对产品进行定价调整。

（4）渠道政策分析。分析渠道商是否按照年度计划完成销售任务。哪些渠道商可以提升等级，为其提供更加宽松的信用政策；哪些渠道商应降低等级，给其适当的压力。

（5）提成策略分析。分析企业是否建立销售人员提成策略，能否对销售人员产生积极的引导。

步骤4：生产预算

生产预算，需要从以下两个角度入手。

（1）估算现有产能水平。严格估算现有产能水平，确认生产上限与下限，并根据生产计划制定周、月产能报表。实际工作中，按照产能水平确认订单，避免太大或太小的订单影响企业生产效率。

（2）确认生产工艺水平。确认生产工艺水平达到怎样的水准，是否有改善计划。将无法保证质量的量产项目明确地列出表格，避免接单后无法完成生产反而造成业绩亏损。

步骤5：采购与应付预算

采购与应付预算的制定，应做好以下两点。

（1）材料采购预算。企业编制材料采购预算时，要利用BOM表算出需用量，将销量转换为需用量，确认最终的采购量。采购量计算公式为：

采购量=期末库存 本期需用量-期初库存

通过材料的采购单价，企业可以最终确认采购预算，并以此推导出全年的采购预算。

（2）应付账款预算。通常企业可以根据历史数据约定采购支付率，确定采购金额之后，计算出付款总额。此外，企业还要支付上期的应付账款余额，上期应付账款余额加上期初的应付账款就是本期支付的总额。

步骤6：成本与库存预算

运营预算阶段的成本预算，主要包括料、工、费三类。料指原材料，工指员工工资，费指制造费用。

原材料成本由于受到市场、季节波动影响较大，所以在预算成本时往往存在一定误差。企业可以采用往年平均值进行测算，并留出一定的灵活资金。

员工工资只要确认员工数量与工资发放模式，即可得出较为准确的测算。企业可以在制造费用过往平均值的基础上，增加设备折旧费用、维护费用等，得出制造费用预算。三者相加，即可确认成本预算。

而对库存预算，应当以下期销售为标准，进行合理的政策假设。通常来说，企业应以大客户需求为准，以其60%的销量核算；同时，核算的重点是畅销产品，而不是容易大量积压的产品。

确定了这两个原则，在进行库存管理时也要注意策略，对占用资金、耗用资源、容易贬值、易毁损、易过保质期的产品尽可能压缩，降低生产比例，避免陷入库存越大、成本越大的境地。

步骤7：运营费用预算

运营费用预算包括销售费用、财务费用与管理费用的预算，分别由销售部门、财务部门和其他部门编制。制定运营费用预算时要注意对现金费用和非现金费用进行区分，如折旧费、摊销、坏账计提、存货跌价的计提都不属于现金费用，应特别注明。

资本预算

资本预算阶段的重点，是资本支出与收益预算。

步骤8：资本支出与收益预算

资本的支出与收益预算，包括了内部投资、外部投资、投资收益的预算。进行预算时，要包括固定资产的改良、固定资产的扩建、固定资产的新建等；

外部投资的预算有企业要兼并哪家企业、买哪些企业、入股哪些企业等；在投资过程中会涉及企业的资金方面支出等，应一一进行预测。

财务预算

财务预算阶段是整个预算编制的最后阶段，重点是现金筹资预算与报表预计。

步骤9：现金筹资预算

现金筹资预算的编制前提是之前的预算已经完成。财务部门将各个阶段的现金项目进行汇总，从而得出现金筹资预算。

与此同时，财务部门还要制定应急预算。例如，当企业出现现金缺口时，企业还能采取哪些现金筹资手段，包括银行借款、上市、吸收新股东等。对每一种途径详细写明筹资的可能性、筹资的信用额度。

步骤10：报表预计

只要完成前9步，第10步报表预计即可水到渠成。财务部门对前9步的所有预算进行汇总，形成完整的报表，包括利润表、资产负债表、绩效评价的预算。

需要说明的是：全面预算的编制必须调动各个部门一同完成，不能只交给财务部门完成。各个部门必须提供准确的数据，财务部门通过对数据的整理和填写完成编制，起到支持与辅导作用。

如果都由财务部门编制，即便财务部门能够尽职尽责按时完成，但因为数据并不一定符合实际，所以最终其他部门也不会认可这份预算。