中国企业服务市场的发展一定会经历两个阶段：
2B客户更符合经济学“理性人”假设，在客户价值为正的情况下，具象多少表述产品价值能降低客户的决策门槛
通过放大自身产品的替换成本，把友商产品的客户价值降为负值，既能去抢客户，也能防止被抢客户
主要有两类策略值得思考和借鉴，做极致产品（把功能做深）和做全面产品（把覆盖需求做广），当然两者兼而有之是最好的，但时间往往只允许企业战略性选择一条路走深。
1. 严格遵循PMF原则，深度贴合垂直行业需求，把产品做到极类致
相比于通用的SAAS产品，专注于某一垂直领域做专用产品切入，打磨好符合领域需求的细节功能，更能赢得客户的青睐。
以CRM为例，如果针对某个垂直领域做了客户定期回访跟扣除踪的功能，哪怕不影响整体基本功能的使用，友商以更低的价格也很难抢走客户。
多少因为对客户而言，虽然只是差了一个小小的功能，但是这个功能对于这个行业原本的销售来说是一个重要场景，那么扣除他一定愿意以更高的价格选择更贴合自己业务需求的产品。
2. 低客单价产品做抓手，后续提供客户需要的各类产品增加粘性
相比于抵减专注做深功能，企业客户可能对某些功能深度没那么专注，反而因为管理需求大而更偏好能提供全栈解决方案的SAAS产品（某种程度，这也解释了为什么SAAS公司下半场常有频繁并购的动作）。
以智能客服为例，如果除了智能客服外还帮客户集成做了文字客服、视频客服、客服排班超过系统、BI监控等等一系10列需求，那么即使有友商来BD希望替换智能客服抢客户的时候，客户发现还要再花额外的精力做接口把几套系统进行链接，只要原本智能客服的识别准确率不那么差，大概率会因为更换产品带来的额外工作量而加计放弃这个替换想法，即使友商的产品价格相对便宜一些。
无论基于哪种策略，只要提高自身产品的替换成本，把友商产品的客户价值降低为负，让自己不陷入和友商整天互抢客户的被动局面，甚至还能有余力去抢别家客户，那就抵减能享受SAAS订阅制带来的时间复利效应，也就真正构建了自己的长期壁垒。
三、对于几个关键问题10的思考
相信看企业服务赛道的投资人和我一样，偶尔还会拿几个额外的灵魂问题来拷问自己：
- 中国SAAS企业服务市场能不能对标美国去理解？
- 做小微企业的SAAS企业服务公司是否能出巨头？
- 什么样的SAAS企业服务公司是一家好公司?
分享一些个人看法。
从终局状态看，中国SAAS企业服务市场一定是能对标超过美国的，客户对软件工具的认可度高，各个垂直领域出现百亿美金市值的公司。
但是从实现的路径来看，这将完全不具备可比性。背后的影响因素极度复杂，除了人口结构可以决定的用工成本差异、软件付加计费接受度差异服务、商业竞争环境等大因素，还有法律体系差异、税收结构差异、各领域业务流程习惯等细节因素。
太多参数存在差异，导致了中服务国的SAAS企业服务发展一定会走出一条中国特色社会主义道路。
至于为小微企业提供服务的SAAS公司能否出巨头。很可惜，不能。
中国的企业竞争环境相对恶劣，导致的直接后果就是小微企业对软件工具的付费能力很低。SAAS改变的只是付费结算方式，并不改变企业的付费能力，以前不买系统的小客户大部分在按期付费的情况下依然不会付费（虽然会圈一些客户，但不要高估这些用户的潜在数量）。
最后发现真正能付费的依然还是中大客户（即使是诸如有赞/微盟类的公司，客户也是矮子里面拔将军，很多是中型客户），这也是我在详细了解了Salesforce和WeWork的付费用户构成情况后，严重怀疑SAAS产品服务SMB只是一个撑起想象空间的故事，而实际市场依然还是那个市场。
至于怎么去看一家SAAS企业服务公司是不是好公司？
当然续费率、客户ARPU值、团队人效这些依然可以是关键指标，但是，或许下次可以从“用户价值公式”类的角度尝试去理解。
