举例科技型中小企业(科技型中小企业的特点是什么)

研究策划：《经理人》杂志

研究主笔：左秦

研究贡献：蒋秋霞、林梦鸽

成为“小巨人”、成为制造业单项冠军、成为隐形冠军、成为500强。

无论是美国的微软，还是中国的华为，最初都以中小企业身份，甚至小微企业身份向大企业提供互补性产品、服务，由此进入一个庞大市场，并通过和大企业从小单交易发展到规模化交易后，通过技术、市场和能力的积累，完成了向“小巨人”的身份转型，然后迅速冲击单项冠军新目标，再砥砺前行，成为真正的隐形冠军，此后，由于自身滚雪球的效应增强，最终被历史所选择，演化成为国内、全球500强企业。

中国经济发展需要更多的，具有意志力的中小企业。目前第一步是，推动更多的中小企业成为“小巨人”，以及总结出中国式“小巨人”实践价值理论，这是推动中小企业群体质量发展的关键。

通过对巨头企业四阶段成长的历史路径，发现他们存在一个通用的成功秘诀。成功的企业深谙，生存和发展并非依靠的是市场殊死竞争，而是如何充分运用六种力量要素——从管理理论角度，即由五力竞争分析模型演化出的新“六力模型（six-force model）”。特别是，在新“六力模型”中被称之为第六种力量的“互补商”更需重视——这一概念，和英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)此前通过实践提出的“协力业者”概念，具一脉相承的逻辑。

新“六力模型”中的“互补商”是一个基于现时产业环境下的双向概念：一方面是成熟的大企业基于业务庞杂，为节约创新、研发的投入，通过招募大量供应链企业以配合其生产，由此向中小企业释放交易需求；另一方面是结合当下产业升级环境，各行业的科技型企业（大多数是中小规模）通过科技赋能给目标客户，以寻求自己的生存和发展空间。因此，制造型中小企业、纯科技服务型企业、大客户群等形成了三者的“互补商”逻辑关系。

从提升中国企业整体的核心竞争力角度，科技型“互补商”模式更有助于中国企业的集体高质量发展。由于“互补商”仅仅是新“六力模型”提出的一种通用的力量概念，为了结合当今中国企业的创新形势、科技竞争，我们将“互补商”概念提升至“科技互补商”概念，以此反哺中国中小企业的实践。

东海向西，拍岸至上海金山区和浙江嘉兴、海盐、宁波三地，并和来自杭州的钱塘江、宁波的甬江一起交汇，形成了连接上海和浙江两地的一片广袤的喇叭形海湾——杭州湾。

历史上，杭州湾曾是浙江人淘金十里洋场上海的水上之路，如今这一区域被称之“环杭州湾经济区”。从临海接触面来看，由于杭州湾大部分区域隶属浙江，因此“环杭州湾经济区”主要由浙江进行经济规划，具体来说就是“一港、两极、三廊、四区”。

“一港”是指中国（浙江）自由贸易试验区；“两极”是指增强杭州和宁波两大都市区辐射带动作用；“三廊”是指建设杭州城西科创大走廊、宁波甬江科创大走廊以及嘉兴G60科创大走廊；“四区”是指打造杭州钱塘新区、宁波前湾新区、绍兴滨海新区、湖州南太湖新区等等。

在规划“环杭州湾经济区”的这些手笔中，宁波被提及的次数明显多于省会杭州。从航运线来看，满载商品的船只可以轻松通过宁波的内江——甬江，然后一直向东由杭州湾驶入东海。这条线上过往的船只，和宁波通海口边上由北岸由西向东侧横卧的招宝山、虎蹲山和外游山等三座景山一起，形成了一副山水图，而要想一眼收尽，南岸宁波小港开发区义成路78号则是一个好去处。

眺望处所在，正是宁波裕民机械工业有限公司（以下简称“裕民机工”）的驻地。这家公司近期被纳入到了《2021年宁波市专精特新“小巨人”企业名单》。

根据工业和信息化部（以下简称“工信部”）办公厅发布的《第三批专精特新“小巨人”企业公示名单》，浙江地区以308家企业上榜数，远超其他地区上榜企业数。而在浙江地区上榜的“小巨人”企业地理分布来看，宁波地区超过了省会杭州，占比整个浙江“小巨人”企业数量达41%。由此，产生了这样的情形：看第三批“小巨人”，要重点看浙江宁波辖区的一批“小巨人”。

以裕民机工为例。公开资料显示，裕民机工成立于1993年8月，主营业务是汽车天窗导轨附件及相关车门滑轨系统、内外水切密封装饰条、车身附件等汽车关键零部件。简单概括，就是汽车上的那条微不足道，但又不可或缺的天窗导轨。

裕民机工凭借一条小小的天窗导轨，几乎囊括了包括宝马、奔驰、奥迪、捷豹、路虎、大众、通用、凯迪拉克、福特、沃尔沃、日产、雪铁龙标致、比亚迪、上汽、北汽等绝大部分市场上的整车客户。在生产和研发方面，裕民机工还投入自动化生产线，以及设有一所国内最大的汽车天窗导轨研发中心。

也许很多汽车用户自拥有一辆汽车到将来换车或报废，自始至终都未必知道车上的天窗导轨，正是使用了裕民机工的产品。

裕民机工是已被评选出的4900多家“小巨人”企业中的一家，在入选的名单中，还有更多的“专精特新”式的中小企业。国家赋予包括裕民机工在内的中小企业“小巨人”身份，是为了支持和鼓励中小企业以“专精特新”为方向，聚焦主业、苦练内功、强化创新，把企业打造成为掌握独门绝技的“单打冠军”或“配套专家”，从而增强国家创新和产业实力。

不过，如何推动更多的中小企业成为“小巨人”，以及总结出中国式“小巨人”的实践价值理论，则是推动中小企业群体质量发展的重要关键。

经过对三批“小巨人”企业名单分析，以及对相关支持中小企业发展推动政策的分析、梳理，《经理人》认为：

其一、“小巨人”评选以及相关鼓励政策，是推动中国制造业群体创新、发展的重要行为手笔，同时，由于明确了其定义、地位，由此搭建了完整的中国企业金字塔式的结构；

其二、“小巨人”的存在、发展，需要为其找到或创新相关理论，并以此引导更多的中小企业将成为“小巨人”作为初级目标；

其三、通过对“小巨人”群体分析、总结，也为科技型中小企业发展提供相关发展经验。

为此，《经理人》决定对现有的实践进行反思，同时通过理论探索，以期进一步反哺实践。

反思：战略四阶段，中小企业成长路径

获得“小巨人”称号，绝非中小企业发展的终点。

从历史、案例、经验总结角度，中小企业成长及目标大致是这样的路径：

第一步，专注一项业务，通过技术、市场、资产积累，成为“专精特新”的“小巨人”；

第二步，在有限目标市场的竞争中，成为单项冠军；

第三步，成为行业隐形冠军；

第四步，成为中国、全球500强。

这是一个金字塔式的发展结构战略模型（见图1）。从塔顶层来看，尽管成功进入塔顶的企业凤毛麟角，但要想提升成功的概率，最优策略就是扩建塔基，即促使优秀中小企业数量倍增。

从整体结构表面来看，“小巨人”、单项冠军均属塔基群体，其中只有表现更为优秀的企业，才会升入到行业隐形冠军序列，当然，再进入塔顶就会非常稀缺。

从国家经济角度，“小巨人”、单项冠军、行业隐形冠军群体越多，越有利于整体经济。根据世界经济网的数据显示,中国GDP中60%的贡献、税收中50%的贡献、城镇就业中80%的贡献、技术创新中70%的贡献，均来自于占全国企业总量中高达99%的中小企业。

但是，规模不等于质量。中小企业需要提升质量发展，其中一个指标是，每隔一段发展时期不断跃升“企业级别”。几乎和“小巨人”评选同期进行的中国制造业单项冠军的评选，可被视为“小巨人”的下一步目标。

那么，“小巨人”、制造业单项冠军和隐形冠军之间有什么共同点和差异呢？

共同点。前已述及，“小巨人”、单项冠军和行业隐形冠军是金字塔模型中由基础阶段到中部区域的三个依次阶段。但是，三个阶段之间又有相同之处：业务聚焦、持续创新、质量精益、不被认知。

所谓的业务聚焦，三类公司往往从创立至今，聚焦在某项微小的业务、产品、市场领域，同时保持战略定力，实现了阶段性的企业使命和愿景。

所谓的持续创新，三类公司以“只有盈利才能保证企业生命”为初期目的，通过技术创新推进、迭代，不仅延续了企业生命，且实现了可持续发展。

所谓的质量精益，三类公司全部经历过从市场跟随到产品竞争，再到产品工艺创新、产品技术创新的摸索阶段，最终依靠某项产品取得了质量、技术优势。

所谓的不被认知，三类公司大多是行业整体供应链体系中的末端企业，基于经营成长快于管理成长，因此在社会化形象、企业公民形象、企业公共管理、企业文化输出等方面，尚处于一定的认知和系统化管理的初级阶段。

差异点。从“小巨人”、单项冠军、行业隐形冠军的认定条件或概念角度，可对三类公司进行身份识别。

先看对“小巨人”的认定条件（主要依据工信部的相关认定标准）：

其一、经济效益方面，规定上年度营业收入在1〜4亿元，近2年指引业务收入或净利润平均增长率为10%以上，企业资产负债率不高于70%；

其二、专业化程度方面，从事细分市场时间3年以上，主营业务收入占比整体经营收入70%以上，主导产品在细分市场上名列前茅或全省前3位；

其三、创新能力方面，规定了研发投入占比在同行业中名列前茅，研发人员不低于全员15%，至少有5项发明专利或者15项新型产品专利、外观专利，以及其他有关知识产权成果证明；

其四、经营管理方面，有诸如5S管理、卓越绩效管理、ERP、CRM、SCM等先进管理体系。

再看对单项冠军（制造业）的认定条件。相对“小巨人”，对单项冠军（制造业）认定指标达到9条，且各项指标要求进一步提高，比如：

在经营业绩方面，要求利润率超过同期同行业企业的总体水平；在市场地位上，要求单项产品市场占有率位居全球前3位；在创新能力上，要求主导或参与制定相关业务领域或技术标准等。

最后看隐形冠军。隐形冠军（The hidden champion）最早由德国管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）基于对德国400多家中小企业的成长的共性而提出的概念，专指那些不为公众所熟知，却在某个细分行业或市场占据领先地位，拥有核心竞争力和明确战略，其产品、服务难以被超越和模仿的中小型企业。

2015年时期，由本刊联合中国中小企业协会、赫尔曼·西蒙的团队，推出过一期《中国制造隐形冠军TOP100评选》活动，而早于此前，赫尔曼·西蒙接受《经理人》专访中，在涉及有关隐形冠军的活法时，特别提出“客户比竞争更重要”的观点：

“如果以市场为中心，不断模仿竞争对手，永远不可能成为世界级领军企业。在‘隐形冠军’企业，对大客户的人际关系非常重要，这是‘隐形冠军’的强大力量。创新是把技术和客户的需求关联起来，要想达到两者的完美结合，就要跟客户保持密切的联系。跟客户紧密的关系不仅能销售产品，还能从客户那里得到更准确的反馈，生产更好的产品，只有客户才知道他们需要什么，他们的问题是什么。只有跟客户保持紧密关系，才能做出正确的解决方案，才能更好地发现原来存在的问题和解决的方式，不断优化自己的产品。”

2016年，我们欣喜地看到了工信部发文《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》，正是从这一年开始，中国从政策方面确立了中国隐形冠军企业的地位和推动其发展的战略。根据方案要求，到2025年，要求发现、培育出600家单项冠军企业，截至目前统计，已完成507家企业的认定，这意味着，在接下来的4年，还需至少完成93家企业的认定。我们希望看到突破现有的计划。

相对“小巨人”认定门槛、认定数量、认定速度、认定趋势，对制造业单项冠军企业的身份认定，相对谨慎和慢速，但是后者的名单基础，则寄托于当前被认定和未来持续进入“小巨人”群体的企业。

根据《关于支持“专精特新”中小企业高质量发展的通知》，至2025年，将带动1万家左右中小企业成长为国家级专精特新“小巨人”。因此，“小巨人”企业数量的基量扩大，也将推动制造业单项冠军企业认定指标的提前完成。

无论是“小巨人”抑或制造业单项冠军，下一步的发展目标，一定是成为赫尔曼·西蒙指向的世界级的隐形冠军。赫尔曼·西蒙提出的“客户比竞争更重要”这句话，更是指导了中小企业的成长实践。

请注意，“客户比竞争更重要”的提法，激活了相关管理理论的蜕变。

理论：第六种力量，五力竞争模型蝶变

关于“小巨人”得“专精特新”，与其说是一种认定标准，不如说是“小巨人”企业特有的战略结构。同样，制造业单项冠军企业的9条认定条件，也是一种含有公司主体战略、业务和职能战略功能等在内的混合战略结构。

在两类企业的战略结构中，关于“小巨人”的认定中所提到的“专业化”，以及有关制造业单项冠军企业9条认定条件中5次高频率地提到“细分产品（市场）”，都指向了一个明确的方向：为前端的重大客户群体提供专业化生产、服务的配套协作能力。

为客户服务，正是赫尔曼·西蒙提出“客户比竞争更重要”的精髓。

仍以裕民机工为例，这家公司研发、生产的天窗导轨及其系统，并非属于“独立产品”，而是专为整车商提供的一种被称为“互补品”的产品。如果没有整车商的需求，天窗导轨及其系统的存在就没有任何意义，因此如何应对类似宝马、奔驰、奥迪、大众、通用、比亚迪等整车企业的不同车型、不同应用场景的要求，则是裕民机工所要投入研发、投入工艺或产品创新的挑战问题。

作为整车商供应链中末端环节的“互补品”产品，天窗导轨及其系统的市场竞争激烈程度，其实远不如在供应链中更为置前的轮胎、车窗、发动机等核心配件，因此裕民机工要实现的使命就是，用质量来征服客户。

再举例一家和裕民机工同一批入选宁波地区“小巨人”的宁波群力紧固件制造有限公司(以下简称“群力公司”)。这家公司主营业务是紧固件系列产品。

在技术能力表现上，群力公司的产品，除了按照GB（国标）之外，还按照发达国家的技术生产要求，进行产品技术标准定位，如DIN（德标）、ANSI/ASTM（美标）、BS(英标)、JIS（日标）、ISO（国际标准）等等。显然，通过这一系列产品技术标准，群力公司拓展海外市场的同时，也使得群力公司的产品质量达到全球高度，并使得其产品进入到汽车制造、大型重点工程建设、机械制造、建筑、船舶、桥梁、石化、冶金、环保等无数行业。

从公示客户名单来看，群力公司的客户不仅包括国内的上海隧道股份、世界最长跨海大桥——杭州湾跨海大桥、香港至深圳连跨大桥，而且还承接了日本松下公司二期工程电厂、中东轻轨及石油管道工程等海外客户订单。

凭借微小的紧固件，群力公司通过技术和高质量的产品，和其客户之间形成了协作、配套的整体服务能力。

和裕民机工异曲同工的是，群力公司的紧固件产品也属于“互补品”，是构成客户整体生产的微小，但又不可或缺的供应链中的一环。

类似裕民机工、群力公司这样“依靠小产品进行大市场配套协作”的公司，广泛分布于近5000家“小巨人”以及制造业单项冠军企业之中。

现在，我们需要切换讨论角度——从实践回到理论。“依靠小产品进行大市场配套协作”的中小企业，主营业务产品大多属于“互补品”，但是“互补品”的概念主要出现在经济学中有关需求理论中，而在传统的管理学中鲜有涉及，即使提到，也仅代表了一种有形的物理存在，并未对接到管理理论或工具。

在可查的现有管理书籍中，由华盛顿大学教授查尔斯W.L.希尔（Charles W.L.Hill）和西澳大利亚大学教授斯蒂文L.麦克沙恩（Steven L.McShane）共同编写的《管理学》教材上，提到了和“互补品”相似的另一个名词——“互补商（complementor）”，指的是提供和行业产品互补的商品或服务的企业。按照这个定义，“互补商”其实就是提供“互补品”商品和服务的企业。

对“互补商”，两位教授认为它属于“第六种力量”。那么，既然是所谓的“第六种力量”，前五种力量又是什么样？其实，两位教授在教材中提到的“互补商（complementor）”，可溯源两个出处：

其一、英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，曾以迈克·波特（Michael Eugene Porter）的五力竞争模型为出发点，重新探讨并定义产业竞争的新六种影响力，即“安迪·格鲁夫版本的‘六力模型（six-force model）’①”；

其二、美国管理者专家斯赖特（Stanley F.Slater)和奥尔森（Eric M.Olson)在2002年《产业和市场分析新视角》一文中也提到了“六力模型②”。

在安迪·格鲁夫版本的“六力模型”中，有一个新力量叫做“协力业者”，其解释是，与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。而有关这一新力量，在斯赖特和奥尔森的版本中则直接将其称之为“互补商”。从更接近于如今全球企业商业实践角度，本文理论、工具基础，主要借鉴斯赖特和奥尔森版本的“六力模型”。

斯赖特和奥尔森认为，自迈克·波特提出的五力竞争模型后的20多年中，产业动态出现了一系列新的特点和趋势，如全球化、创业精神、互联网技术等，因此提出了一个立足于当今市场，并对原五力竞争模型进行解构，结构成新“六力模型”。

新“六力模型”（见图2）中的“合成竞争”由原五力竞争模型的“潜在进入者威胁、替代品威胁和业内现有企业间竞争强度”合并构成，并新增了“互补商、市场波动和市场成长”等三种新力量。

通过新“六力模型”，斯赖特和奥尔森提出：

其一、市场由六种力量构成整体结构，并共同决定市场平均利润率；

其二、市场结构对同一市场中不同企业面临的风险（投资回报率的变化率）有不同的影响；

其三、不同的企业因自身资源和能力的不同，在同一市场结构中拥有不同的市场力量。

据此，企业在制定竞争战略时，不应以关于市场结构的概括评估为依据，而应以企业自身的市场力量为基础。

自新“六力模型”2002年提出至今，又过去了20年，尽管国内管理学教材中鲜有提及，甚至仍沿用五力竞争模型，但在美国的管理学教材中，则早就给了新“六力模型”地位。本文不系统研究新“六力模型”，而是借助该模型中提到的“互补商”概念及运用，给中国中小企业进行理论到实践的反哺。

按照新“六力模型”理论，“互补商”是符合当今产业环境中的一种事实力量，它不完全指向竞争战略，而是提高企业的利润水平以及注意风险战略。

历史来看，世界级企业均由中小企业历史发展、演变形成，他们在创业初期均有过“互补商”经历，为梦想、为生存所计，先从生产、销售“互补品（商品、服务）”开始，向当时的大企业提供相关配套和协作服务。

历史案例如：1980年，微软公司为IBM提供编写操作系统软件服务；1989年，华为通过购买散件，组装了BH01型交换机，向小型医院、矿山提供产品和服务；1995年，比亚迪以生产二次充电电池起步，向当时的摩托罗拉、诺基亚提供电池配件服务。

追溯历史，1980年时期的微软、1989年时期的华为、1995年时期的比亚迪，甚至连“小企业”的称呼都不合适，“微企业”或更适合当时的他们，但是在他们以后的成长路径中，正是持之以恒地坚持向大企业提供“互补品（商品、服务）”，以小产品（或赋能服务）叩开庞大市场之门后，进而通过技术、客户、能力的累积，从小产品蝶变成大产品，最终将原来的大市场变成自己的赛道和主场。

需要注意的是，在三个典型案例中，除了华为、比亚迪当时向大企业提供有形产品之外，微软提供的是无形产品。对照目前筛选出的“小巨人”和单项冠军，由于各项指标均立足于制造业，因此，还必须关注类似当初微软这类具有科技属性的中小企业，这类企业往往通过先进技术、解决方案等无形的“互补品”，在向各类客户的输出中逐渐成长。

以目前市值达1300多亿的科大讯飞（SZ.002230）为例。该公司最初在其成长期中通过语音识别及应用技术的研发，科技赋能于中国移动等一些重大客户，其后逐渐提升技术研发和创新，以及开发自己的独立应用产品，由此完成了从名不见传的中小企业到“小巨人（以当前标准对标该公司当时能力表现）”，到单项冠军，再到成为如今具有领导力的行业隐形冠军，其完成了三次蜕变升级。

按照查尔斯W.L.希尔和斯蒂文L.麦克沙恩两位教授的解释，“互补商”所提供“互补品”含有商品和服务两种属性。要强调的是，所谓的“服务”，含有有形的服务和无形的服务。无形的服务则包括咨询、解决方案、科技赋能。因此，除了中小制造型企业，“互补商”还应包括创新和科技赋能型中小企业。

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