项目经理接手一个新项目的第一件事情，就是熟悉项目情况、明确项目运营指标、制写出定项目管理计划。但是现实的状况是很多项目经理匆匆忙忙上马，稀里糊涂干活。主要表现在
- 根据以往经验干活：之前自入行都是这么做的，所以凭着感觉和经验去做事情。
- 循着前任的痕迹干活：前任已经留下了脚印，只管踩着脚印往前走，至于脚印深浅对错都无所谓。
- 按照领导和甲方的指示干活：反正领导和甲方说了算，他们要我怎么干我就怎么干。
当然，还有最后一种，就是毫无想法，脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里。
试想，这种毫无头绪、章法错乱的管理必定造成漏洞百出、投诉不断，甚至会造成严重的事故损失。所哪些以在熟悉项目情况的基础上（从广义讲，了解项目运营指标也是熟悉项目情况的一项内容），必须要非常清楚地梳理项目的运营指标，并审慎地分解管理措施。
运营指标梳理
本文提供的运营指标梳理思路是从运营目的（即管理实现的效果）来反导出运营指标的输入源。
运营一个项含义目，最终当然是希望实现如下目的：
- 符合法律法规的要求，避免各种纠纷和事故。
- 满足合约要求，达成合同充分履行交付。
- 遵守内部规章和指标，实现项目团队和个人效益。
至此，也就对一个新项目的运营指标输入来源比较清楚了，即法律法规（包括行业共识操作）、物业服务合同（包括招投标文件等具有法律效应的文本）、公司运营指标分解文件等。
因法律法规及行规等较为宽泛，融合在日常运营的方方面面，所以此处不作重点阐述，仅对另外两个来源作重点说明。
根据项目市场获取途径不同，对双方进行约定的文件有可能只是物业服务合同（如直接委托的项目），也有可能是物业服务合同及相关的招投标文件（如通过招投标程序获取的项目），我们暂且统称上述文件为双方合约文件。不论是单一业主还是多业主[i]，合约文件规定了双方的权利义务及标有服务内容、标准等，也是业主评判物业服务企业履约情况并支付物业服务相关费用的直接依据。若想完全收取相关费用，甚至超额获取费用（有些合指标约文件中会约定考核内容，并具有正向考核条款），就必须非常熟悉合约文件的内容及费用兑现规则，切勿到最后被扣除一大笔费用后还是云里雾里，不知为何。这也是为什么在各种场合多次强调项目经理一定要非常熟悉项目的合约文件的原因。
| 识别二维码延伸阅读： 物业招投标管理 |
合约文件连接了业主和物业服务企业之间的关系，即委托方和受托方之间的履约关系，但未关联物业服务企业和项目（包括项目经理及项目团队）之间的关系。项目经理及项目团队最为关心的是，经过辛辛苦苦的付出，到最后能有多少待遇进入口袋。由此，物业服务企业和项目之间往往以内部文件的形式进行绩效关联，其中最为常见的就是经营管理目标责任状（后称目标能力责任状）。以项目经理为代表的项目团队，通过签署目标责任状的形式承接项目的经营管理任务；企业通过目标责任状中各项指标的达成情况兑现给项目经理及项目团队各项及薪资绩效标准。常见的目标责任状会包括经营指标、管理指标及其他内容（如授权程度、一票否决情况等）。
由此，我们就较为清楚，项目运营指标主要提取自法律法规（包括行业公式共识操作）、合约文件、公司运营指标文件等营运三个方面，且主要分解自后两者。
[i]文章基于产权角度描述，如为租赁模式的，可参考此处。
下一节预告： 如何分解运营指标
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至123456@qq.com 举报，一经查实，本站将立刻删除。
