前言
记分“对于项目而言，最难得不是现场管理与质量控制，最具挑战性的工作是运筹&计划，也就是如何解构项目的计划，如何让项目的每一个节点进度在自己的完全掌控之中，然而，弄清楚所有工序之间的关系是件极不容易的事情！”
-----万科
为了确保项目优质、高效、按时完成，接下来，我们通过万科的这个项目，看他们是如何进行项目进度过程管控的
工程概况
工程名称：万科明日之光（达观D区）
施工单位：大连金广建设集团有限公司五公司
建筑面积：76800㎡
工程概况：项目位于沈阳市。6栋住宅近楼，均为地下一层，其中4栋33层、1栋32层、1栋19层。
施工部署
根据单体建筑划分流水段，1#2#楼为一个流水段，3#4#5#6#楼为一个流水段，地库独立流水。
现场设4台塔吊，4部外用施工电梯，一次结构施工阶段，按低楼层到高楼层采取分段流水的施工方法。二次结构施工阶段砌筑工程及二次浇筑工程与一次结构穿插跟进，当一次结构工程进行至6层时，由下至上插入二次结构施工并与上部一次结构混凝土保持三层层差。
甲方万科的进度管控
万科要求进度提前/滞后需要控制在一定范围内，如果滞后超出允许范围，项目将存在进度风险；如果提前超出允许范围，项目将存在质量风险，并会打乱甲方整体部署。
工期滞后扣分原则：
工期滞后扣报表分原则：
甲方评估依据：
上表，由施工方按万科提供的总进度计划表式进行填报，万科根据该表进行考核，过程中不能修分析改、除非有不可抗力发生、或甲方、政府原因。
施工方的进度控制
1、首先建立一个三级计划动态管控体系，围绕计划，按照PDCA转起来，日计划保证周计划，周计划保证月计划，月计划保证总控合同计划工期：
2、从施工准备抓起，做好基础工作，项目采用斑马双代号网络计划（楼层形象进度作业计划），每栋楼编制了总控进度计划，根据合同工期要求，确定各单位分部工程分部控制日期以及分包单位进场施工日期。
同时，作业根据双代号网络计划导出各项工作时间表。填报了万科要求的总进度计划表。并将网络计划粘贴于办公室，作为工程进度控制的依据。
3、项目根据各万科栋楼的总控计划，按月度分解、细化计划，采用斑马双代号网络计划编制，需分财务项目、分部位、分工序地编排，有工程量及开工和完工日期，流水施工穿插顺序分明。因此，编制计划的人员要有丰富的施工经验，详细了解图纸，明确划分施工阶段，依据施工图计算工程量，根据施工规范的要求确定施工方法，工序合理，体现合同对计划的要求，弄清各种分析材料、设备、半成品是业主提供或自行采购。供应能力和时间，以及其它施工单位的协作条件等。
项目将计划张贴于办公室，每天有专人检查计划的落实情况，发现问题，分析原因并及时汇报；并在每周日通过生产碰头会、协调会检查计划执行的情况，同时采财务用斑马梦龙网络计划生成前锋线，全面直观反映这个月份项目实际进度和计划的偏差情况，
通过拉直前锋线，可以预测当前进度对于后续工作、三年关键线路和工程工期的具体影响，如有延误，必须想办法追抢出来，或者提出修正方案，调整施工计划，以确保各分项工程的按时兑现！
每做一次前锋线则打通一近次P（计划）D(执行)C(检查)A（改进）的循环，项目不记分断发展变化，项目则不断围绕计划进行PDCA循环优化！
4、项目根据月度计划，再细化分解为周计划用于安排具体施工工作。如果未按计划完成，应立即通过前锋线进行集团分析，找出滞后或影响工期的原因，迅速制定纠偏措施，把落后的进度或工程量立即补上。以确保工期的顺利完成。
周计划有工序穿插作业时间和劳动组合调配、分项工程量等，以及材料、加工的准备、检验验收。
项目对工程进度管控的感受
1、以前我们习惯用project、excel做计划，是很快，但是不形象，有错的地方看不出来，通过网络计划可以为项目指出最终进度目标 , 为各主要分部分项工程指出万科明确的开工报表、完工时间 , 并能全面反映各分部 、分项工程相互间的逻辑制约关系 , 以及各分部 、分项工程中的关集团键路线。
2、斑马网络计划的前锋线检查法，利用施工实际进展的前锋线与计划线之间的超前和滞后来直接示出实际进度情况 , 以便通过对超前和滞后的原因分析 , 促进 滞后的工作往前赶 , 根据实际情况及计算机提供的数据对影响工期的三年工作按费用最低进行调整 ,最终形成新的一 轮计划 ,做到真正的优化动态控制！
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