预算管理的本质是按照企业战略地图所做出的作战计划,通过制订作战计划的过程培养全员理性化、数据化的管理理念和做事方式。

2、外部环境越复杂,越要企业有足够的抗风险能力,越要有对未来发展的预判,越要清楚每个变化对利润的影响

3、老板自己对公司的战略和具体实施环节心中有数,可以预估出来创造多少利润,但这只是老板心中的想法,并不是每个部门每个员工都能按此意愿做出来想要的结果,预算工具是为了把想法变成现实

5、预算的作用是按战略地图制订作战计划,追求的不是一成不变和准确,而是全员按目标全力以赴作战的意识

7、预算如果是由财务自己做,不了解全貌和细节,易失真,如果要真实反映经营情况,要各部门参与,要付出时间和精力

仅仅整理观点和逻辑就贸然去同老板沟通显然是不行的,因为老板不会任由财务人说教,更不会安静认真的听完。

学会沟通技巧

有了前面的三步准备(整理观点、反复演练、准备故事)是不是就可以和老板直面沟通了呢?先别急,我们再来对沟通技巧做个小普及。不然,可能开口一分钟就被打断进行不下去了。

沟通的技巧就是我们谈话的逻辑性,推荐使用金字塔原理中的归纳法进行汇报。

思考用归纳法:将自己所要表达的观点、思路全部罗列出来,找出其中的相同要素归纳总结为一类。

举个例子:

1、公司最近资金紧张

2、供应商付款不能按帐期及时付

3、今年投资了几个新项目尚未实现盈利

4、公司利润连续两年下降

5、收入虽有增长,但费用开支过大

6、业务、研发、生产负责人考虑问题只站在自己部门角度,屡次出现争吵,甚至严重到影响工作

7、员工对公司未来发展没有信心,遇到跨部门沟通都会特别担心

上面看似列出了七个问题,但实际上1-3项说的都是资金吃紧的问题,4-5说的都是利润下降的问题,6-7说的都是内部协作的问题。

所以,运用归纳法总结起来就是一句话:公司连续二年盈利状况不佳,资金也开始出现吃紧,且内部协作方面出了比较严重的问题。

汇报用演绎法:先阐明观点,然后再延伸说观点背后的支撑依据。仍演用上面的例子,在汇报时先用总结起来的话开场:建议今年起开始在公司推行预算工作。

这句话会引起老板本身的关注,一定会问其原因,接下来就展开如下:公司连续二年盈利状况不佳,资金也开始出现吃紧,且内部协作方面出了比较严重的问题,希望通过预算工作来提高公司整体的运作效率,提升各部门的战斗力。

引起老板关注阐明原因后,老板会更关注其中的细节,甚至会提出自己的疑惑,因为有了前面的准备,接下来无论老板就哪个问题展开来讲都不用担心。

学会顺势而为

如果前面环节发挥正常能顺利下来,老板也认为公司到了要做预算的时候,接下来会问到如果要做预算,可能会涉及哪些投入,应该由谁来牵头?

恭喜你,老板心里基本已经认可了你公司要做预算的提议。这个时候不能沾沾自喜忘乎所以,因为取得观念认同只是第一步,后面还有好多事情要做。

但这个时候却可以接着回答老板的问题来顺势提出来两个请求:一是老板亲自挂帅主抓,二是要做好各部门短时间内加班沟通讨论、过程量化并最终汇总和质询的准备。

总结一下,要改变老板对预算的认知,前提是财务人自己清晰的理解预算的本质,然后就本质整理观点、反复演练、准备故事并做好沟通汇报,取得老板认同后再顺势提出自己的工作要求。

改变老板认知不易,说服老板推行预算也不易,但为了真正将管理会计知识付诸于实践能随时上战场,为了企业价值运转过程有的放矢,却是值得一试的,不然所有都只是一场空谈而已。