广誉远的库存管理水平怎么样？
晓闲在上周的文章中曾说过要介绍一些库存管理的例子。在今天的文章中，晓闲将以一些具体的案例作为分析的切入点。
晓闲现在依然记得，当我还在上一家公司工作时，晓闲会计算下仓库里自己这边业务的库存到底有多少吨，会计算一下这些库存的价值。
当时，再结合存货单价一看，当时我吓了一跳。
没想到自己这边有块下面的产品的总库存价格高达一千多万人民币，且这块的产品的库存价值经常都保持在一千多万。
而仅口才仅只是其中一类产品，整个公司的全部库存价值在多少呢？
而在我当年离开上家公司时，公司的营业收入大约在10亿元人民币左右。
在晓闲看来，当时库存状态给公司的运营造成的压力有多重了。
站在供应链管理的角度看，晓闲对企业的运营质量也就越来越关注了，平时在工作中，会关注——在自己的权限范围内且在保障生产供应的前提下，如何将自己所负责的项目的所有原辅料的库存保持在较低状态，以避免后期尽可能产生较少的长期库存和国企库存。
站在晓闲过去工作的角度看，对于危化品行业的企业而言，过高的库存极有可能是未来全公司一起努力的一个方向，原本采购原料只是个人或者部门的工作，当面临长期库存时，此时需要全公司几乎所有部门的人一起努力方可解决。
更麻烦的是——如果这些原料属于易制毒化学品、剧毒品或者危险化学品的话，其中的难度要远超其他行业。
在过去的9个月中，我深切地体会到库存处理的难度。
库存管理始终是企业的一大挑战，不管是站在普通采购员的角度，还是部门管理者，甚至是公司高管的角度看，保持合理库存都是一项重要责任。
关于库存案例的文章，在晓闲看来，写作难度其实挺大的，因为我需要通过一些具体的案例讲清楚成功的库存管理是什么样，失败的库存管理又是什么样。
其中，难度最大的是如何讲出一些正面的案例，如何从中找到成功的库存管理的要素是最大的挑战，而失败的案例大家看一下倒可以看出来——原来这是一种失败的库存控制状态。
成功的家庭各有各的成功因素，而失败的家庭几乎都是雷同的。
同样的，成功的企业运营状态各有各的优势，而失败的企业运营状态基本上跑不脱那几个原因。失败的库存管理总离不开那么几条。
为了说清楚这个话题，我将先讲一讲什么样的企业库存管理状态是失败的。
简单来说，失败的库存管理状态就只有一种——库存周转天数非常长。
库存周转天数非常长是失败的库存管理状态的一种结果，但是，晓闲必须要先强调一下——不是所有的企业的低库存周转状态都是一种失败。
大家必须区分清楚其中的差异，具体的结论如下：
失败的库存管理，其结果一定有超级长的库存周转天数，可能还有其他表现；
超级长的库存周转天数，并不一定代表企业的库存管理的失败
站在管理者的角度来说，多久的库存周转天数属于失败的库存周转状态，这其中带有很强的主观性，在后面介绍成功的企业时，晓闲将介绍一下对于优秀的库存周转天数的一种认知。
失败的库存周转天数却有相似性。
除了部分行业外，大多数行类别业的库存周转天数一旦达到一个量级，那么，我们就可以初步宣布该企业的运营失败了。
一般来说，对于多数行业的多数公司而言，一旦其库存周转天数达到270天以上，我们可以基本宣告——企业运营失败。
而如果该企业的库存周转天数达到365天以上，或者达到500天甚至730天的，企业管理者必须格外注意企业可能即将面临的资金链断裂的风险，其中的风险值得格外警惕。
有些行业不能用上面的要求去约束，比如高端白酒、奢侈品、房地产公司、军工企业等几个行业。
下面，晓闲将列举几个例子让大家体会失败的库存管理的威力。
1.广誉远
广誉远，很多人并不了解，不过，这家公司旗下拥有多款据说不错的产品，甚至有很多人称这些药为神药，比如龟龄集、安宫牛黄丸。
这家公司的药我没有用过，因此，晓闲对这家公司并不了解。
话虽如此，晓闲对这家公司的运营状态却非常关注，因为本身晓闲比较关注企业的财务指标和供应链的运营状态。
在对该公司不了解的情况下，晓闲仅仅只评论公司的运营状态。
如果晓闲的朋友中有人做过该公司的股票投资或者持有该公司的股票，请保持理性，不要来喷我，因为我只关心这家公司的运营状态，并不关心其他任何方面。
晓闲先说一下自己的结论——在晓闲看供应链来，这家公司的运营并不好。
下面晓闲会列举一些数据以支持晓闲自己的观点，具体数据见表1。
表1 广誉远近7年营运数据
从这家公司过去7年的经营数据来看，我们可以看到下面的一些表现。
A.营业收入
公司的营业收入从3.54亿增加到11.09亿，增长非常抢眼，属于年复合增速在20.96%，很多行业根本达不到这么高的营业收入增收。
很多行业的企业其营业收入年复合增速能够达到5%-7%已经属于非常厉害的，有些企业的年复合增速可能基本上在1%左右。
B.期末存货
公司的期末存货从0.696亿元增加至3.3亿元，增长幅度也很大，其年复合增速为29.6%，从存货规模上看，其存货规模增速基本上保持了与营业收入增速基本相符的状态，但是，存货增速明显高于营业收入增速近10%。
因此，从存货规模增加的角度看，管理者务必要格外小心，这其中可能蕴含了较大的经营风险。
C.存货/营业收入
在部分年份，该公司的存货/营业收入出现大幅下滑，如2020年。
但是，我们更培训应该关注整体的趋势，如果剔除掉2014年、2015年和2020年口才的数据，公司的存货/营业收入这个指标在4年的时间里出现了下面的2种危险表现。
a.存货/营业收入：持续不断增加
b.存货/营业收入：从10.78%增加到42.81%，年复合增速高达58%
这样的表现体现了该公司的低质量运营状态。
当然，该公司一直在尝试扭转存货规模增加的趋势，比如2020年和2014年都出现了存货/营业收入大幅下滑的情况，但整体上看，公司的努力成效还有待进一步观察。
D.存货周转天数、应收账款周转天数、应付账款周转天数
这3个指标是更加关键的指标，这3个指标代表了不同的意义。
存货周转天数：代表公司仓库中的所有库存全部卖掉需要多少天；
应收账款周转天数：代表下游客户大概多少天付清欠款；
应付账款周转天数：代表公司用多少天付清欠供应商的所有欠款。
虽然，上面的3什么个指标代表了不同的意义，但是，当我们在分析企业的营运状态时，最好将3者结合起来分析。
a.存货周转天数
从表1数据看，在过去的7年中，公司的存货周转天数从248.62天增加到500.49天，这代表了公司的存货的销售速率在快速下滑。
b.应收账款周转天数
在过去的7年中，公司的应收账款周转天数从104.17天增加到487.47天，增长更夸张。
c.应付账款周转天数
在过去的7年中，公司的应管理付账款周转天数从277.17天增经营加到291.22天，虽然其中部分年份的应付账款周转天数曾高达357.6天，而其中部分年份的应付账款周转天数曾降低到136.81天。但是，整体上看，我们可以判断出公司的应付账款周转天数基本上没有变化。
从广誉远这家公司的3个周转天数数据看，我们可以从中得出下面几个结论。
a.公司的货越来越卖不动了
当一个企业的销售不好时，我们最先能够感受到的其实是库存商品周转天数不断增加。
企业一定会持有一定的库管理存，当其产品不好卖时，公司的仓库中供应链的库存会越来越多。
比如说企业每年可以卖掉5亿元的存货，而企业每年都必须储备新的库存。
如果从某一天开始，企业的货卖不动时，产品原本只要用6个月就可以卖掉的，现在企业需要在9-12个月后才能卖掉这批货，那么，库存周转天数可能就从180天增加到了270-365天。
更有甚者，企业今年1月份生产的货，可能需要等到明年12月份才能卖掉，公司此时的库存周转天数可能就增加到了700天左右。
b.公司对客户的竞争力不行了
公司的应收账款周转天数持续不断下滑，且大幅下滑，往往是非常危险的信号。
其中的产生原因主要有2种。
原因一、企业在客户面前越来越弱势
当企业越来越弱势之后，公类别司可能就会向客户不断在账期上进行妥协。
如果公司不妥协，下游客户可能就不会买公司的产品了。
为什么企业在下游客户面前会越来越弱势呢？
其中的原因可能有很多，比如企业的客户变得越来越强势，或者原来的企业是私人企业，而现在企业客户变成政府或者大型国企，甚至央企，对方就很有可能要求更久的账期。
但是，通常的原因却并不是客户的类型发生变化，其根本原因可能是公司的产品没有竞争力了。
当公司不能给客户创造价值时，客户积极付钱的意愿就不行了，甚至都不愿意买货了。
原因二、产品不好卖
为什么说产品不好卖之后，应收账款周转天数会变长呢？
如果什么公司的产品不好卖之后，公司可能会用各种各样的措施去销售，比如降价销售，或者给客户更长的账期。
客户可能威胁——公司必须延长账期，否则我不再买货了。
所以，整体上来说，我们可以下一个粗略的结论——广誉远的产品并不受欢迎。
c.公司对上游依然没竞争力
在过去的7年中，广誉远的应付账款周转天数依然高达250天左右，广誉远的供应商给广誉远的账期还是比较长的，像晓闲所在的行业，要想拿到100天以上的账期都是挺困难的。
不过，广誉远并没有太强的地位，其表现主要有2个方面。
表现一：应付账款周转天数
该指标并没有明显增加。
从过去的数据看，广誉远的应付账款周转天数基本都在270天上下跳动，其变化不值得管理者兴奋，甚至应该有些担心。
表现二：应收账款周转天数-应付账款周转天数
这个指标差距越来越大了。
原本公司的应收账款周转天数还短于应付账款周转天数，而现在应收账款周转天数远大属于于应付账款周转天数。
按理说，合理的表现应当是：当下游客户延长公司的付款的账龄时，公司应该同步要求自己的供应商延长账龄的，否则公司将会面临较大的资金压力，但是，非常遗憾的是，结果恰恰相反。
所以，通过以上几个指标的变化，晓闲对广誉远这家公司的基本判断是这样的。
公司产品的销量不好，公司为了保销量，不得不求着下游客户买货。
这家公司未来可能需培训要努力提高自身的产品力，以提高其产品对下游客户的价值，以此来转变其目前的尴尬局面。
今天的文章仅列举了一例失败的库存管理案例，且没有讲解库存管经营理成功企业的案例。
关于下周的文章，晓闲需要考虑一下究竟是继续介绍库存管理失败的案例，还是介绍成功的案例。
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