软件与SaaS收入模式对比
这也解释了为什么SaaS公司会有：SDR、MDR、BDR、AE、CSM这些奇奇怪怪的岗位。经营目标和经营方式的不同，业务组织的设计就不同。
首先，互联网本身并不是一个具体的行业，而SaaS只是依托互联网运行而已，二者之间不是并列关系。其次，互联网公司的运营模式并不适合SaaS，虽然二者都是提供服务的，但为企业提供的服务过程，包含复杂的业务逻辑，而不仅是交易逻辑。实际上，除了在烧钱方面，二者还真没有太多共同点。
说到底，你不能用软件公司或互联网公司的经营方式，去经营一家SaaS企业。
四、抓住“服务”这个关键，SaaS经营才会更顺
不少SaaS公司开始还行，但越干感觉越困难。这当然有很多原因，但主要原因是没有抓住“服务”这个SaaS的核心。实际上，SaaS的最显著的特征就是服务，它也是SaaS成功的基础。
从行业风险的角度，服务业的风险相对较小，只要有客户在，服务就少不了，无非是收入的高低问题。所以，一家以服务为核心经营理念的SaaS公司，相比软件行业，运营更顺畅一些。
1. 从产品到服务，获得差异化竞争优势
把自己看作软件公司的SaaS公司，其提供的产品自然就是软件；而数字化服务的SaaS公司，认为其产品是服务，软件是提供服务的数字化工具。
很多创业者对此不解，总以为SaaS公司之间比拼的，就是软件产品。
不幸的是，目前几乎所有领域的SaaS，其软件都是同质化的；而一些公司为了产生差异化，把软件做得异常复杂。
无论是哪种情况，都会使SaaS销售和运营变得非常困难。
其实，SaaS公司之间的竞争，靠的不是软件产品，而是服务的差异化。
举例来说，很多做Martech的公司，都认为自己的产品比HubSpot一点都不差。另外它的平均客单价约1万美元，甚至低于国内大部分同领域的SaaS公司，但其年营收超过10亿美元。
那差距在哪里呢？
从它的客户角度看这个问题，就容易找到答案。虽然平均客单价1万美元，但每家客户实际会花费数万至数十万美元，这些钱就花在购买第三方提供的服务上。
也可以这样理解，HubSpot的SaaS是“搭”在服务上卖出去的。它的差异化优势在于各行业伙伴提供的营销服务方案，而不是软件。
2. 从产品价值到服务价值
为了营销，SaaS公司都在拿价值说事，但所讲的价值，大多是产品的价值。产品价值对客户很难表达，要么讲自己的独特的功能，要么就拔高到一个口号。这两种价值讲法的问题在于：不具体化和不量化，因而缺乏可信度和说服力。
营销中最大的失败，是价值主张的含糊，或者说是价值表达的失败。
如果把产品换做服务，价值就容易表达，即：为谁？解决了什么问题？能得到什么样的效果？这就是为什么成功客户案例，那么吸引人的原因。
另外，数字化服务带来的好处，即它不但数字化了要解决的业务，而且还数字化了解决问题的结果，也就是量化的服务价值，让价值的交换更加明确。
量化的服务价值，等于是一个逻辑验证；它使SaaS营销和销售更容易，也使用户购买和使用更放心。
3. 从服务客户到服务用户，服务关系才是最铁的客户关系
软件企业所讲的服务客户，说到底还是一种商业关系，即为了合同做出的承诺。那么客户又是谁呢？无非是公司、老板、CIO这些，除了向他们承诺有求必应，其它的服务也做不了什么。销售都是卖完一家，又急着去另一家。
SaaS公司强调从服务客户转为服务用户，一字之差导致整个业务模式完全不同。
就拿销售来说，软件公司都在做“大客户销售”、“搞定KP的技巧”之类的培训，其目的是向公司或CIO销售。而对于SaaS来说，这些做法不但作用不大，还可能适得其反。
SaaS强调服务用户，也就是向业务部门的需求提出人，甚至是最终使用者推荐服务。通过与他们的共创达成合作，这种服务关系才是最铁的客户关系。
其实，无论是销售、还是服务，做SaaS，只需要跟使用者谈。
五、SaaS公司，需要一张商业化蓝图
我每天都会收到很多SaaS创业者的问题，他们都有很好的创意和很棒的产品。但怎么把一家SaaS公司创立并经营起来，还是有不少的困惑，有的甚至是走着走着就散了。
运营一家SaaS公司不能像做软件那样，把软件做出来，然后找一些销售卖出去就行了。实际上，每家SaaS公司都要按照SaaS业务模式设计、组织和实施。诸如：切入点选择、定价策略、搭建基本团队、培训、理解运营指标、数字化运营、评价增长指标等一些列工作。
虽然这一套流程和操作大体相同，但具体到每一类SaaS、每家SaaS公司，又有很大差别，需要建立自己的商业化策略。
传统行业都有成熟的经营模式，但国内的SaaS没什么模式可参考。海外SaaS成功经验可以借鉴，但是如果照搬，就输了。
把一个SaaS从初始状态，在商业模式的框架下，通过系统设计和优化运营方案，最终达到可规模化增长的状态，这个过程就是SaaS的商业化过程。
一张SaaS的商业化蓝图，能够保证一家公司行动的一致性，以既定的方式达成目标。
六、SaaS公司管理三部曲
按说任何公司的经营都需要管理，但因为创业过程的不确定性，所以SaaS创业公司很少谈全面的管理。
但为了保证SaaS的正常运行，有三个方面的管理是不能省的。
1. 营销管理
SaaS营销说来很简单。你只需要找到目标客户，阐述你的价值，给出必要的承诺，形成合作意向。
普通营销输出的是线索，而高水平营销输出的是合作意向。一般认为成功合作是销售过程决定的，其实，很多优质客户是在营销阶段获得的。
这里面最关键的还是价值信息的交换，而量化价值和用户共创是有效的方式。在这个基础上再谈SQL的输出效率，衡量投入产出和营销的质量。
2. 获客管理
获客管理除了量的管理，重要的是质的管理。所有SaaS公司都有对获客数量（对应销售额）的要求，但极少有公司对获客质量进行管理。
尽管我们一直强调SaaS与软件经营模式迥异，但有些SaaS公司还是使用软件销售模式。这很容易降低获客质量，数据分析表明，销售冲刺阶段所获客户的流失率都是最高的。
低质量的客户是公司的负资产，所以客户质量必须识别和分级。这需要一个评估体系，并与销售提成挂钩。
3. 留存管理
留存管理就是与流失作斗争的过程。大多数SaaS公司都对流失束手无策，以为靠CSM的主动服务就能留住用户。先不说有没有那么多的CSM可用，主动服务对留住客户也起不了多大作用。
留存管理的有效策略是预防性管理，考核CSM的是挽留率，而不是流失率。
这些管理，是SaaS增长的三块基石；更关键的是，它们并不需要再增加额外的投入，就能持续产出更大收益。
七、SaaS业务的数字化运营
SaaS服务和软件在计划性和响应性方面有很大差别。比如软件有固定的升级计划，按照客户要求修改。SaaS虽然也有大版本升级计划，但是更多的响应，是根据用户的使用行为数据进行迭代。也就是在用户提出需求之前，已经完成了迭代。
这说明SaaS的数字化服务，比软件有更大运营优势：更高的效率，更低的成本、更准确的预测、更快的响应、更精准的服务和更好的用户体验。
这就好比是打牌，当你能看到所有人的底牌时，胜算就更大。
所以我一般会建议，一个SaaS在上线发布的同时，它的运营系统也同时完成和启用，即使这时候还没多少客户。因为即使只有一家客户的使用行为，同样需要一套复杂的分析；除了运营，CSM也需要它。
SaaS的数字化运营，是SaaS数字化服务的效率基础。
八、做SaaS能不能不烧钱？
很多创业者问：如果没有融资能否做好一家SaaS公司？答案是肯定的。
不用说如Zoho这种硬核Bootstrap（自增长）公司。其实在没有融资条件下，就能做到数千万美元ARR的SaaS创业公司，也大有人在。如果看已经IPO的SaaS公司，统计它们上市前的融资额，相比互联网公司，简直不值一提。
那为什么SaaS公司还要融资呢？
做成一家自给自足的SaaS公司并非难事；但要在竞争环境下上规模，就需要更多资本。很多人认为融资和烧钱，是要把自己烧到赛道的头部，这是互联网逻辑，不一定适合SaaS。
实际上，SaaS的收入依赖于长尾，而非头部收入。SaaS的烧钱逻辑，是要确保有足够宽度的长尾；即获取更多合格客户，哪怕它们的CAC很高。
这说明烧钱也是个技术活儿。
SaaS公司的销售收入也不是越高越好，其实只要肯烧钱，收入不是问题。有问题的是营收是否可预测、可持续、规模化和可增长。当然还要考量CAC的合理性。
高速中求平衡，才是SaaS增长的核心。
创业维艰自不必说，但我真切看到了，国内ToB市场的巨大服务需求和机会。SaaS的普及，只是时间问题。
