以下内容整理自劳达laboroot 创始人、CEO魏浩征先生在“2019中国劳动法与员工关系高峰论坛”上的重磅发言。

劳达从2005年成立到现在已有14年，从2005年一直到2017年的12年来，我们每一届论坛几乎都围绕着劳动法，讨论劳资关系，因为在过去十来年中，我们发现这几乎是所有企业的痛点问题。

但是从2018年至今，我们发现了一个新现象——企业的痛点变了，大家的话题开始聚焦另外两个领域：财税与组织创新。

尤其是从去年社保由税务局征收的政策出台实施开始，财税的话题在HR圈中被热议。同样也是从去年开始，关于组织创新、组织变革这个话题也进入大众视野。

所以本届论坛聚焦主题，我们称之为“新生态”。

另外，我们用的一个概念叫“人力资本增值”，在国家发改委颁布的最新《产业机构调整指导目录》中，将“人力资本服务”提到了一个更高的位置，大家开始讨论人力资本的问题。

单纯的劳动关系当然也是一个重要的话题，但是从劳资关系过渡到财税，从财税再到今天我们谈的组织创新，基于怎样的沿革逻辑？

这三者之间有着怎样的发展脉络？

今天在座的与会嘉宾有HR、财务、法务、CEO等企业管理者，大家应该能敏锐和直观地感受到，工作岗位的明确边界在逐渐消失。

如果你只是在HR的职能里工作，或者你只在财务职能部门工作，那么未来的发展通道将会越来越窄。

我们如今所处的场景，已不再是一个产品时代。

以劳达本质laboroot 发展为例，过去12年来我们谈产品，我们只解决企业方的劳资问题，我们研发某个具体的产品，为企业解决某个具体问题；然后我们把产品分门别类，比如劳资问题、财务问题、招聘问题、股权问题等等。

过去，我们按职能划分问题类别，这就是一种资本典型的产品思维。所谓产品思维就是：我们提供某一种产品的背后，都代表着某一专项服务。

但最近几年，我能感受到一个更大的变化：单纯用产品思维，已经很难解决我们当下资本所面临的挑战。现在要解决问题，就必须要看到问题的本质。

举个例子，前段时间某外资企业在某地的子公司，近3年的业绩逐年下降。他们的投资方、董事长最开始找我的时候，想法很简单，只是想换掉CEO，他们认为是企业的领导者出了问题。

我们深入接触后，对此产生了疑问，为什么一家企业可以在3年时间里，持续走下坡路？这种现象背后的本质到底是什么？

假设企业战略没问题，那么最终出现问题的，一定是企业的组织能力！

于是，我们在帮助他们解雇CEO之前，做了另外一件跟劳动法完全无关的事情：首先是一次彻底的财务审计。

审计发现问题非常严重，严重到可以把企业CEO、CFO、CHO三个人全部判刑！由此以来，劳动法的问题实际是背后的财务问题。

恰好，我们在今年4月正式成立了劳达（上海）财务咨询公司，劳达专业的会计师团队对他们这3年来的财务报表做了一次非常全面的审计，才发现有问题的远不止CEO一个人，而是整个企业高管内部的合规和财务问题。

事情发展到这一步，再谈解雇就已经变得非常简单。然而，此时企业的核心痛点已经不再是如何将这三人解雇，而是如何去重构组织模式。

我们尝试换位思考，在广大企业老板眼中，并不区分什么是劳动法、财税、或是人力资源方面的问题，企业管理的核心问题是如何把公司做好，是一个综合性、系统化的问题，我们称之为“场景需求”。

所以不论是作为甲方还是乙方，不管你是HR、财务还是人力资源公司，我认为大家未来要去解决或者输出的，不是某个专业，也不是某个产品，而是针对某个场景，提供系统化、综合性的解决方案。

今天这个时代要求我们多元化、跨界、复合型，所以这也是为什么我们要探讨“人力资本增值与运营的新生态”这样一个话题。

在进入正题之前，我们谈到了非常重要的一个观点，即：场景，远比产品要更加重要。

未来，我们必须在某个场景下，系统性地解决某类问题；HR、财务、法务的未来绝对不是企业的职能角色，而是经营角色，需要在某个场景下帮助企业老板更好地经营企业。

也就是说，我们不能只拥有单独的专业思维，或者是职能部门的思维，而应该具备场景思维。而培养场景思维背后的理念，正是我们刚谈到的人力资本的概念。

在过去中国经济高速发展的近20年，只要胆子稍微大一点，敢投钱就一定能挣钱，遍地都是机会。但当我们的整个市场经济、法规制度各个方面日益健全，市场竞争越来越激烈，越来越透明，靠货币资本去驱动一家公司、甚至驱动一个产业，会变得举步维艰。

因此，最终驱动企业发展的关键取决于什么？

取决于人。

所以这里，我想和大家一起探讨下人力资本的概念。在管理界有一个非常有名的理论——杨三角理论：企业持续成功=战略组织能力

首先，战略正确是企业发展的前提。譬如诺基亚，在智能手机时代生产传统手机，无论产品再怎么好，最终的结局也注定失败。

在战略正确的基础上，企业要持续成功，剩下唯一的问题，就是组织能力。

包括有的公司可能就算战略不完全正确，但通过强大的组织能力，让人才能够把才能充分发挥出来，甚至可以帮助企业及时调整和改变战略。所以，我们认为，企业的成功归根结底是取决于人才的力量，人才对企业驱动力绝对要远远超过货币资本。

如何打造一个强有力的组织能力，如何让团队变得非常强大，非常有战斗力？

我们大概归纳了我们认为最重要的3方面：

01企业文化

企业文化看起来可能比较虚，但其实是一增值件非常简单的事，我们为什么要成立这家公司？公司存在的价值是什么？员工为什么每天来工作？是仅仅为了获得物质回报吗？

如果是，我们在管理学上有一个非常经典的理论，叫作“胡萝卜加大棒”，即完成指标就发奖金，完不成就必须要受到处罚。“胡萝卜加大棒”是普通企业常用的管理方式，但当将企业文化深入人心时，“胡萝卜加大棒”的方式根本没有用武之地。

以下是阿里巴巴它的企业文化——新六脉神剑。阿里的使命大家都耳熟能详：让天下没有难做的生意。愿景是：不追求大、不追求强，追求成为一家活102年的好公司。

回到我们所处的法律圈，中国的律师行业这几年发展非常迅猛，也出现了宇宙第一大所、亚洲第一大所，律所规模做的非常大。当然这也的是一种模式，我不能说这个模式是不对的，但至少阿里追求的不是做大，而是做好。

劳达laboroot 结合这两年企业需求，包括市场痛点，基于前面谈到的场景，而不是产品的概念，也对我们自己的企业文化做了升级，我们希望能够成为一家全球一流的专注做劳动法与员工关系、组织变革与创新、财税等人力资本整体解决方案的咨询公司和律师事务所。

劳达laboroot 的使命是：让员工关系更美好！

这几天我们和几位外国友人交流，包括很多我们的客户在内，都特别喜欢这句话“让员工关系更美好！”。

阿里的企业文化有非常严格的考核机制，针对六项价值观，每位员工都有1-5分的考核成绩，只要你的价值观考核不合格，就算业绩做得再强，帮本质公司创造再多的利润也照样不可以。

一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。阿里的企业文化到底是怎么做到深入人心的？

2019年12月13-15日，我也将和企业高管一起走进阿里巴巴总部，一同学习和交流全球一流企业人力资本创新运营之道，一同开启三天的学习之旅！

02激励模式

其次，关于激励模式。这里不得不提到华为，任正非先后在两个场合讲过这样两句话，大致意思都是“只要企业给员工分钱的模式是对的，公司就一定能获得成功”。

当然，激励模式是的背后也不仅仅只有分钱一件事，物质激励只是其中一个方面；更重要的，还有精神层面的激励。每个人都需要被肯定、被认同。

在工作中，我是否能充分发挥价值，能否获得成就感，我认为这些精神方面的激励会比物质层面的驱动力更加强大。

说到激励机制，分钱的办法，华为在国内企业中可谓稳坐头把交椅。我们以华为是的股权模式为例，从创业至今，华为仍未选择进入资本市场，而任正飞作为华为的创始人，却只有1.01%的股权。

更有意思的是，有10.05%的股权属于那些被“内部强制退休”的员工，88.94%的股权属于在职员工。

除了股权分配之外，华为还花了大量的精力物力，聘请了全球最顶尖的咨询公司和律师事务所，为华为量身打造了一套非常复杂的分配体系，用一个词来归纳概括，叫作“全员虚拟饱和受限持股”。

的

全员即全体员工持股；

虚拟即非法律意义上的在工商局登记的股东，持有股权但不具备真实股东所具备的投票权；

饱和即每个员工在华为持股都有封顶，岗位等级不同，有不同的增值封顶值，即存在一个非常严格的岗位集体性；

受限即不能对外转让，如果你离开华为，华为有权单方收回这份股票。

所以，今天华为的成功，除了企业文化，绝对离不开它强大的的分配体系。事实上，华为在给员工分钱的时候，也不是绝对1:1地按照股权所有来做的。而是把员工为公司创造的利润来源分为两种：“出钱的”和“出力的”。

在这两者创造利润相同的情况下，出钱的员工与出力的员工所得到的分红比例是1:3，这就是华为对人力资本的看重，并不是简单依赖股权，而是真正激励为企业创造价值的“奋斗者”！

以上是华为的利益分享机制，也是非常值得我们去思考。华为对人力资本的重视，早已不是一句口号，而是扎扎实实地落在公司的激励模式和分配体系中。

03组织模式

最后，关于组织模式。其实谈的就是企业与每位员工之间是怎样的一种关系。组织本身是十分冗余庞大、科层制、审批制度繁杂，还是灵活、扁平、充分授权？

在当下这个时代，要求每个组织都能够更快速地响应客户的需求，所以我们主张要把企业做轻做小，其实也是我们所看到当下的一种趋势。

我们还是以阿里巴巴为例，它的组织模式可以概括为一句话，即“大中台、小前台”。这意味着所有企业前端的业务单元都很小、很独立、很灵活，但与此同时权限很大。任正非讲过这样一句话：“让听得见炮声的人来做决策”，就是讲充分授权。

所谓的授权，不外乎财权和人权。大家思考下，是否真正给企业的前线部队充分的财权和人权？

再深挖组织模式，就是我们从人力资源公司及HR们比较熟悉的一个话题：用工模式创新。譬如劳动关系、非全、派遣与外包、以及新业态及平台用工模式下的新“灵活用工”。

在新业态下，企业的整个用工模式创新，一定是建立在上层的企业文化、激励模式、组织模式已经做好充分制度准备的前提下，若上层没有入口，直接去做下层的用工模式创新的话，基于我们近两年的观察来看，很难成功。

以上就是谈到组织能力建设，我们认为以上三个方面远比“管理”重要得多。

在新业态下，在新“灵活用工”模式下，结合最新的税法，将个人的收入从薪酬、工资薪金、劳务报酬等一系列带有强烈雇佣性质的报酬，全部变成经营所得的概念。

最后，对于今天的所有分享，都可以归纳为以下两点结论：

一方面，我们谈到的无论是人力资源服务、劳动法服务、企业HR，都应该尽快从产品思维过渡到“场景思维”。

另一方面，企业的人力资源部、法务部、财务部，都必须从单一的专业升级成业务经理，实现最终的跨界。

以上是劳达laboroot创始人、CEO魏浩征先生在《2019中国劳动法与员工关系论坛》上的发言精要。值得一提的是，在本次论坛现场，劳达laboroot与塞氏研究院SSI达成合作，正式成立塞氏中国研究院SSI China，劳达laboroot 创始人、CEO魏浩征先生作为塞氏中国研究院SSI China 创始人，并在现场与塞氏研究院SSI联合创始人Farouk Kodady先生正式签约，一同宣告塞氏中国研究院正式启动。

▲塞氏中国研究院SSI China 正式启动