动态成本三种理解

等于项目（产品）预计最终的成本

动态成本是什么？简单说就是项目（产品）的预计最终成本，它是在项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的预测。

由于目标成本形成后，受材料、设备、劳动力等市场价格变化，以及设计变更、经济签证、工程量变化等各种因素的影响，会有一定的变化，这个变化就需要动态成本反映出来，直到项目结算。目标成本、动态成本、结算成本的关系就如图所示。

动态成本示意图

准确的动态成本，特别是产品动态单方是进行定价和成本结转的重要依据。准确的动态成本可以避免定价陷阱，保障动态收益可控。

等于已发生成本加待发生成本

动态成本具体包含两部分内容：已发生和待发生。其中，已发生部分包括已发生合同和已确认变更；待发生部分包括已发生合同的预估变更和待发生的合约规划。

由此，我们就得出了动态成本的公式：即动态成本=已定合同 已定变更 待发生合约规划 已定合同的预估变更。

动态成本计算公式

对于已发生成本，后期变化很小；而对于待发生成本，不可预估的变化多、未知多。所以，动态成本管控的重心就在于对待发生成本的管控。

动态成本在项目开发三大阶段的演变

动态成本等于预计的最终成本，其内涵关键在于“动态”二字，因此，在常规的项目开发三大阶段——项目启动阶段、项目开发过程和项目结束阶段，动态成本表现出三种不同的计算方式。

项目开发三大阶段动态成本的不同表现

有效监控动态成本的两大手段

通过预警与强控，实现事前管控

众所周知，目标成本超了，并不意味着成本失控，我们还要具体去看是某一科目超了还是总额超了，是建安成本超了还是营销成本超了，具体费项还需具体分析。

因此，在动态成本管控过程中，企业首先要设定不同的控制目标。

从实践来看，更多标杆房地产企业依据不同科目，一般会选择总额控制和单项控制两种控制模式，并设置绝对值和相对值两种控制指标。绝对值主要是针对像营销费用这样的科目。

例如，豪宅的营销费用就不能按照普通住宅的“占销售额2.5%”这个比例来定，豪宅实际上是用不了2.5%，那么这类科目就需要使用绝对值。相对值一般是针对目标成本总额控制（当然，需要扣除地价，这样的控制更灵敏、更贴切）。

房地产企业只要在事前设置了控制的目标，并设置预警线和强控线，过程中通过“预警”和“强控”两种管控手段，就可以对项目动态成本的执行进行预先防范和提醒，做好了动态成本的事前管控。

成本管控的过程预警与强控

预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控中的第一道防线。

单个成本费项如果碰到“预警”，项目业务部门可照常运行，但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额，到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，集团强制停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，然后集团根据实际情况采取相应措施。

当然，这种预警与跳闸的设置还需与供应商的培养有关，如果供应商已经和地产企业形成成本管理的共识，企业则可采取这种强制跳闸的管理举措，否则也会容易出现反弹。

通过动态成本月报，暴露成本异常

诸多标杆企业主要通过成本月报来实现成本异常的提前暴露和呈现。成本月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体，在不同企业差异比较大，但一般包含下述几方面的内容：编制说明、项目成本整体信息概况、动态成本明细、招投标信息、合同付款、签证变更统计、市场营销、预结算管理等。

通过明确动态成本构成、进行动态成本回顾和固化动态成本月报等手段，可以准确、及时的掌握动态成本的变化趋势，从而实现成本过程管控的第一个目标——动态成本可知。

有效保障动态成本不失真

预警和强控固然形成了成本过程的事前管控，但更多已经是成本进入到即将超支和正在超支的阶段。

为更前置、更精细地实现动态成本的可知、可控，我们还需建立两个过程管控机制。其一是建立动态成本的月度回顾机制，让全员参与到成本检查和回顾中来，提前发现成本风险，并过程中给出解决之道；其二是在回顾后，形成成本月报管理机制，及时暴露成本异常，从而快速洞察成本问题并针对性解决。

谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变

真正做好成本回顾，单纯依靠成本人员是远远不够的，还必须要业务部门全面深入参与进来。业务部门作为成本的实际规划者和执行者，需要对各自业务线的成本进行回顾。

例如，设计要回顾设计的成本，营销要回顾营销的成本，工程的要回顾工程的成本。只有业务部门也参与进来，才能从源头进行成本审视。

如何回顾——规范动态成本回顾流程

固化回顾流程，最好借助信息化系统，将回顾的动作在成本管理系统中进行固化和规范，以利于集团和成本管理者对成本实际发生情况可知、可控。

具体而言，需要业务部门针对合同执行的已发生成本、合同付款及款项支付、规划余量等进行归集、检查，并重点对未发生成本进行预估汇总审核。项目成本经理在每月最后一个工作日前完成《项目月度成本回顾报告》。

成本回顾的具体流程如图所示。

规范动态成本的回顾流程

在实际动态成本回顾中，有可能触发目标成本的调整，即当总动态成本大于总目标成本时，需要发起目标成本调整审批。这种调整审批流程某种程度上也反映了企业对目标成本考核和管控的严肃性。

为更好实现动态成本的落地，很多标杆企业选择借助信息化系统，实现业务过程的标准化、精细化、留痕化，最终固化整个动态成本的执行流程，实现动态成本回顾的刚性落地。

回顾重点——重点关注待发生成本及异常变动

从动态成本的管控难点来看，已发生部分的难点是合同的变更管理，待发生部分的难点是预估变更和待发生合约规划。

从标杆房地产企业动态成本管理的实践来看，也是主要管好合同变更、预估变更和待发生合约规划。这三点也是动态成本的回顾要点，具体如图所示。

动态成本的“三控”

1）一控合同变更

对于已签合同的确认变更来说，难点在于变更是否能够及时反映出来，如果不能被及时反映出来，就会带来项目竣工时变更大爆发的变更黑洞问题。

变更为何不能及时、准确反映出来？仔细分析下来，原因有三点，一是方隐瞒不报，报了怕超自己今年的考核目标；二是甲乙方金额存争议；三是上报不积极。

如何解决变更不及时反映的问题？我们提出三个保障：

• 一是强制性保障：需要甲乙双方在签署合同时就对签证、变更给予明确的界定和流程规定，重点强调“如果乙方不及时申报变更，甲方有权不纳入结算”。另外，所有变更必须以甲方签发的“变更指令单”为准，否则不予结算；

• 二是合规性保障：为了避免扯皮和最后变更范围界定不清楚的问题，乙方在变更申报时必须提供详尽的附件资料，如图纸、清单等。同时，甲方要注意保留双方往来的函件；

• 三是及时性保障：对于不少地产企业来说，想要做到“一单一算，一月一清”很难，但必须做到“一单一估，一月一统计”，从而保障变更金额（预估金额）及时进入动态成本。

2）二控预估变更

已签订合同的预估变更是指分供方已提出变更及变更金额但甲方尚未确认，或分供方未提出、甲方预计要发生的合同金额增加情况，具体包括三大内容：预计发生的材料涨价、工程量变化等，未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商，预估的预算调整。

预估变更是动态成本非常重要的组成部分，缺失预估变更，动态成本就容易失真，且缺乏灵敏度，只有等到变更发生的时才能反映到动态成本中。

因此，进行合同的预估变更管理可以有效规避“项目后期变更集中爆发”的情况。

3）三控待发生合约规划

待发生合约规划就是预计要签约的合同，这部分发生变动的可能性最大，特别是项目早期，受限于经验不足，企业对后期的合约规划金额预估不准。

通过分析我们发现，待发生合约规划产生变化的主要原因有3点，即合约范围不准、合约数量失控、合约金额易变。

为了应对这些挑战，建议对待发生合约规划做如下3个规定：

• 一是检查合约规划的范围。在合约规划制定时，必须事前清晰界定合约范围，特别是总、分包之间的工作界线要规定清楚，避免在招标时出现范围不清的问题，这也是规避合同变更的前提。执行中，关键就是检查合约规划范围是否合规，是否按照前期的规定有效执行。

• 二是合约规划数量的过程严控。例如某企业规定合约规划一旦建立就不允许调整数量，如需调整必须上报总裁，这样可以有效规避大合同拆小，避免成本失控。这种管控机制的关键在于：集团制定合约分判方式，项目遵照执行不允许随意调整。项目在编制合约规划时，必须按照集团规定的分判模式执行，原则上不允许调整，如需调整应报集团审批。

• 三是建立合约规划定期刷新机制。可以结合动态成本回顾，由合约责任人（不仅仅是成本部门）对待发生合约规划进行回顾，根据市场行情变化预判待发生合约规划是否需要调整，如果需要调整，要注明理由并预估其变化金额，最终由成本部门综合分析后，编制成本月报，预测成本管理风险。

来源：明源《成本致胜》书籍选编。

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