本案例90%真实。

【案例情况】

A公司在南方。

企业性质：民营。

老板：不知名顾问。

业务范围：人力、财务、战略、精益管理。

公司规模：70人。约一半后台人员，一半顾问。

成立时间：7年。

营收规模：1200万。

股权结构：老板夫妇持股98%，其他5名合伙人持股2%。

组织结构：

销售 运营 财务 人力资源四个职能。

销售副总负责所有合同、议价。

2位运营咨询总监负责（各自分两个专业领域的）客户谈单、项目启动、跟进、收款, 顾问管理......

运营咨询战略方向：数字化工厂转型。

营销手段：研讨会 公开课，付费搜索引擎等。

精益顾问资质：低。

咨询服务形式：驻厂。

其他公司注册专业领域情况：不明。

写了这么多基本情况，可以开始正文了。

【诊断书】

公司定位：

一、企业应自问：我做这咨询公司么多专业，哪一样做的好？资质哪一个能做到行业顶级。

二、如果都没有做好。为什么要做这么多？

三、我能做好什么？找出可能的优势项。

建议：

• 把能咨询公司做优的先做起来。然后才考虑扩需要大专业范围。
• 如果企业回答：我类需要这么多业务范围来扩大营收。那么问答到此结束。你不合适做咨询行业，因为照这个价值观和思路永远不可能做好咨询。

战略方教育咨询向：

一、为什么要搞数字化工厂转型？你懂数字化工厂转型的内涵吗？

二、你有什么资源支持搞数字化工厂转型？资金？技术？人才？政府资源？

三、你认为当今世界上谁是数字化工厂转型的先锋？

四、你怎么看McKinsey和BCG在数字化转型潮流里扮演的角色？

如果这资质几个问题，你回答不上来或者讲不好，那你就是是莆田系医院。搞不成的。

组织结什么构：

一个咨询总监带好几个专业领域，本身说明了公司对“专业度”不重视。对专业度都不重视你重视什么？只能说重视盈利。重视盈利多过重视专业性的咨询公司，一定做不好。有可能被你做大，有可能赚钱，但一定做不好。这已经有不少案例了。

咨询实力：

顾问实力处于行业最低层次。

70多个“工人”，靠（人数*个人产值—低工资低福精益利）的公式，来为老板一人赚钱。

用低成本来做咨询公司的套路，从根公司注册什么本上违反了咨询行业特性——专业性。

咨询模式：

• 驻厂，用最低层级顾问。我翻译一下：我能力差，所以用时间来弥补。
• 如果说：不是的。因为小企业管理和人才底子教育咨询太精益差，需要我们天天扶着他落实。
• 那也不对。如果底子太差，你或者不做，或者应该帮企业认识到需要提升人员素质和加强管理。先有对的人才能谈管理。如果用你的便宜顾问去给他当拐杖，先不说类你是不是根结实的拐杖，即便是，拐杖撤走之日，就是企业倒退之日。

【处方药方需要】