导读：门店改造、单列上市，233家门店创造近313亿元年销规模的家乐福，正在经历一场前所未有的大变革。而在苏宁语境下，家乐福无疑也正被赋予更大期望，应该承担起助力苏宁大家族在市场上“长袖善舞”的更大责任。
当前大卖场业态处境下，家乐福还有上市的想象空间吗？
若放在苏宁入主家乐福前的几年里，答案毫无悬念，“没有”；但如果纳入到苏宁构建的生态系统中，就非常有想象空间了。
苏宁家乐福，又有新动态。
一是继续强化苏宁易购对家乐福门店、B2B、到家业务的赋能，并以会员店、社区品质生活中心店、零售云店为重点改造升级方向；二是积极谋划家乐福独立上市。“我们谋划上市，并不是单纯为了融资，而是希望可以更透明化运作和打造更符合市场需求的业务。”对此，苏宁家乐福CEO田睿如是说。
这是否也意味着，被苏宁收购后的家乐福经过两年左右整合期后，终于确定了清晰的发力方向。而首先要做的就是以符合当下市场变化的运营方式盘活现有存量市场，以更为多元的业态组合增强与苏宁大快消板块规划中其他业态的联动。
对资本市场来讲，以民生类快消商品主营业务的连锁零售企业，依然是较为受追捧的热投对象，而零售企业要做的就是通过自身变革、转型呈现更为符合市场需求的业务增量，比如家乐福提出的发展会员店。
作为外资零售商，在1995年进入大陆零售市场的十几年里，家乐福一直被国内连锁超市行业奉为“神”一般的存在，直到2009年后跌下“神坛”，开始进入10年的下行区间，直到2019年被苏宁收购。
外资家乐福的故事已成过往，但苏宁赋能下的家乐福依然有着扎实的“基本盘”，通过与苏宁线上零售板块业务的打通、线下门店的升级改造，以及能带给其更多想象空间的上市计划，沉寂多年的家乐福，能否迎来作为内资零售企业的“第二春”？
01
重构“基本盘”
如今的家乐福，正在由过去以大卖场业态为主打天下的局面，逐步向大中小店业态细分发展、数字化赋能重构商圈竞争力优势转变的方向发展。
具体说，家乐福对线下门店的规划：一是凭借现有一二线城市网点资源的优势、轻重结合，对门店商圈进行重新评估基础上拓展不同业态门店，比如会员店；二是在三四线及以下城市，利用现有优质网点进行渗透式拓展，比如配合苏宁易购的零售云加盟店，形成五大区域纵深发展和线上线下全场景消费模式；三是针对时下火热的社区商圈，家乐福会以生鲜小店进行布局。
从目标消费群体看，家乐福重新规划后的门店发展方向主要是满足社区场景、低线城市渗透发展以及一线城市中产阶层、年轻白领，精准对应当下发展较为利好的赛道，有意识地适应以市场需求变化为业务发展的驱动力。
比如，去年疫情大体稳定后家乐福在上海开出首家全新社区生鲜店，430平米左右的卖场包含3000个SKU，店小品类全，希望从新鲜、丰富角度得以快速切入社区这一高频近场消费场景。
在门店数字化层面，家乐福追求的不仅仅限于匹配存量业务需求的系统改造，而是要支撑整个苏宁大快消整体战略布局发展的数字化升级。目前，家乐福已接入苏宁易购APP及淘鲜达等第三方平台，在门店建设快拣仓，提供到家业务；会员融合上，与苏宁之间的会员系统也已打通。
而进军会员店，又成为家乐福近期吸引眼球的一大亮点，大家都在期待，家乐福拓展仓储式会员店将会以一个怎样的逻辑。
首先是优先依托现有的部分门店资源，开在市区，定位“消费者身边的会员店”，首家试点店即选在上海市中心，预计今年第四季度推出。
这恰好借助了家乐福多年来积累的一些适合的网点资源。由于进入大陆市场早、布局较快，家乐福很多网点分布在人流量大的商业繁华地带，商圈消费特点更倾向于中产阶层的品质生活，将这些卖场转型为会员店，可以起到一举两得的效果。
在会员店具体定位方面，会员店模式更有利于打造差异化，品类、客群定位更为精准，而且可以以更低的库存管理成本、更集中的高毛利热销单品、价格优势为门店周边家庭用户服务。“家乐福的会员店并非辐射全城，只覆盖与服务周边5-10公里的消费者，主要瞄准两类家庭人群：一类是家庭用户，一类是虚拟家庭用户即指愿意接受拼单的年轻人群体。”
为此，在组织架构层面，家乐福建立了独立的采购团队，一方面在SKU方面做减法，仓储会员店单品数将会控制在5000-6000支；另一方面会引进更具性价比的商品，这部分商品只对会员开放，是吸纳会费的主要磁石点。
在田睿看来，大卖场吸引力日渐下降的一大原因就是因为商品同质化过于严重，任一渠道都可以买到，而用户愿意花时间驱车到郊区仓储式卖场购物，看中的就是差异化的商品和服务。显而易见，要以商品来俘获顾客心智，家乐福很清晰自己要走的这条路，但商品端的打磨非一朝一夕，尤其是对市场洞察、商品把控有极高要求的会员店模式，这方面家乐福还需下大功夫。
比如在门店的模块化运营方面，家乐福在上海、江苏、安徽等重点发展区域，正在探索生鲜品类的创新运营模式。
02
独立上市的价值
之所以说家乐福将迎来发展的“第二春”，独立上市的进程将会成为决定这个春天“生机”的最大看点。
首先，家乐福是苏宁家族一笔不可多得的宝贵财富，它的价值在一定程度上可以与当年苏宁遍布全国的苏宁电器门店相提并论，而众所周知，当年苏宁电器的门店资源已经改为苏宁易购，而相当一部分苏宁电器实体店在这一过程中已被市场所淘汰。
但是，为此苏宁也付出了48亿元的真金白银作为代价，而且收购的是一个处在日渐下行的大卖场为主营业务的企业。无论苏宁可以在家乐福这个盘子上如何进行赋能，都会是一笔相当可观的财物投入。
更重要的是，苏宁要构建一个可持续发展的生态环境的话，家乐福只是其中的一环，而每一个环节都需要从苏宁母体中开支大量资源，比如前段时间发展迅猛后又优化调整的苏宁小店，又比如现在渠道下沉的苏宁零售云店。
苏宁2020年度财报显示，去年以来，它的一大发力业务就是对准低线市场的苏宁零售云加盟店，去年全年累计新开3000多家，而截至5月18日，苏宁零售云加盟店已经达到了9000家门店。“伴随着苏宁智慧零售能力的逐步成熟，公司确定云网万店独立发展战略，全面对标头部互联网零售平台，对线上业务进行整合并引入战略投资，计划加大员工股权激励，探讨独立上市。”
一边是苏宁商业生态各项业务投入的箭在弦上不得不发，一方面是诸如家乐福这样的基本盘业务增长也在面临重大挑战。在行业大环境并不利好的当下，无论苏宁2020年度财报还是前段时间新鲜“出炉”的一季度报，都在显示零售企业普遍承受着很大压力。
而在此背景下，作为苏宁家族的重要的实体品牌资源，运作家乐福独立上市，一是可以使得家乐福自身业务变革得到资本市场的一臂之力，对于整个苏宁也有助于迎来降低资本风险、赢得长袖善舞的局面。
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