公司制企业的种类及特点(公司法人)

开展任期制契约化改革的核心思路

要捋清任期制契约化改革的核心思路，主要从三个方面开始。

第一，三年行动方案对任期制契约化改革的要求是什么？未来三年任期制契约化改革为什么是所有国有企业的必选项。

第三，具体到企业，到底应当如何谋篇布局，怎么展开任期制契约化改革？

政策图谱梳理

可以看到，所有的国有企业改革都应该是从政策开始，知本咨询为大家准备了关于市场化经营机制改革，即任期制契约化改革和职业经理人改革的所有政策的图谱，总共分为四个大的阶段：

第一阶段：国企改革政策体系早期探索阶段；

第二阶段：两个操作指引和国务院国资委二十三问（即关于《“双百企业”推行经理层成员任期制和契特点约化管理操作指引》和《“双百企业”推种类行职业经理人制度操作指引》有关问题的回答，惯用简称“二十三问”）；

第三阶段：国企改革三年行动指明道路；

第四阶段：的服务建设中国特色现代企业制度，形成完整的闭环。

第一阶段：实际上早在“1 N”文件体系被提出来的时候，任期制契约化就已经开始萌芽了，“1 N”文件体系也为两个操作指引做足了政策准备。

中国的国有企业实践，实际上是从职业经理人开始的。2014年的时候，全国各级各类企业都在搞职业经理人。最早是在上海，山西和山东也及时跟进，开展的一些结合国有企业实际的干部管理探索，提出了任期制契约化的概念。

第二阶段：经历了几年的探索，2020年，国务院国资委发布了两部重要的文件，《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》。

第三阶段：经历了四个月的实践，国务院国资委根据23问这样的形式对两部操作指引做了详细的官方讲解，并且辨析和规范了这两个重要的概念。到了今天，国公司法企改革三年行动方案重点提出了的任期制契约化改革，把它作为未来所有国有企业的必选项，同时鼓励有能力的企业去选择职业经理人。

制图|知本咨询

第四阶段：我们可以看到，国企改革三年行动方案就是要在一定程度上，通过建立任期制契约化这样的干部管理制度、经营管理制度，来全面深化包括双百、科改、混改、甚至两类公司在内的这些国企的重要的改革措施，进而实现“1 N”文件体系的主要目标。

契约化与任期制是实施的关键

一

一个基本原企业则：加强党的领导，坚持党管干部原则与企业负责人契约化管理的并举

加强党的领导是全面从严治党的重要要求，坚持党管干部原则是推进国有企业负责人契约化管理的政治保证。党管干部，管的是基于企业负责人个人的政治修养、政治品格，是确保党的政治目的得以实现。而国企负责人契约化管理，应据现代企业制度进行管理，管的是基于企业战略及经营发展，对企业负责人以岗位为基础，明确任职资格、岗位责任和经营目标，提出在经营管理上的具体要求。两者既有本质区别亦能实现有效统一，即政治品德与经营才干的统一，此谓“德才兼备”。

二

一个基本保障：落实经营层权责清单，以“授权”进行“赋能”，激发经营层内部活力

完善国有企业治理结构，实现企业所有权和经营权分离，是推行现在企业制度的基本条件，虽然契约化管理并未要求所有企业必须建立董事会，但切实保障经营层人员的权责到位是推行此项机制的基本要求，否则权责不清、权责不对等等问题将导致对经营层难考核、难激励、难追责等一系列问题。另一方面，有效放权是对经营层的“赋能”机制，建立好经营层的授权机制并明确权责清单，对经营层授权到位，才能更加有效激发经理层活力，充分调动和发挥其经营管理能力。其三，在加强授权的同时, 也必须采取多种措施加强监督监管，形成有效的问责机制，确保被授权企业能依法合规地进行经营，确保国有企业能稳健和可持续的发展。

三

三个配套机制：

1

以契约化考核，打破“公司制责任大锅饭”，确保责任明确

契约化考核能不仅能特点确保企业经营责任有效落实，更能确保企业经营责任在班子成员内部的有效分解，是激发企业负责人的活力的压力机制。契约化考核是以“契约”约定考核内容，以岗位管理为考核基础，确保有职务就能落实考核。

实施契约化考核，首先是要调整考核对象。长期以来国有企业经营业绩考核是以班子成员整体公司法为考核对象，这就导致难以充分评价经营班子个人责任履行效果问题，而且也难以调动所有负责人的干事热情。契约化考核的对象是要求考核到个人，实现从组织考核到个及人考核的转变。

其次，契约化考核需要进一步细化分类考核机制。除了考虑中央及地方国资委对企业功能界定的分类以外，各企业还应进一步完善“考核分类”，即以高质量发展为导向，结合行业以及企业生命周期等特点，多考核维度的进行指标选择，以确保考核指标与企业实际发展要求的契合度。

第三，合理进行对标化管理。这里是指解决考核目标值设定的合理性问题，以确保负责人能以“跳起摸高”的动力推进企业发展，对于不同行业、不同市场化程度、不同发展阶段的企业可以采取企业自身“内部业绩对标”以及企业“外部行业对标”方式进行考核目标设定。

最后，契约化考核需要结合任期制管理进行结合。需要以企业战略目标实现为向，聚焦中长期发展布局，司法人从关注年度考核到重视任期考核，从关注经营业绩指标到重视企业发展类指标，以促进国有企业实现高质量发展的整体战略。

2

以岗位薪酬制，打破“分配大锅饭”，确保激励有效

实施岗位薪酬制，是打破以班子整体进行分配的“大锅饭”模式，是激发企业负责人的活力的动力牵引机制。实施岗位薪酬制的司法人目的是：以岗位确定不同管理人员（正副职之间，尤其是不同副职之间）薪酬水平，以业绩考核兑现绩效工资，体现不同管理人员在岗位价值、业绩产出的差别，实现收入分配多劳多得及、优劳优得的激励原则。

一是要以岗位确定薪酬水平。指的是应对管理人员以具体责任分工不同，确定具体岗位职责，并开展价值评估确定岗位价值，再基于企业薪酬支付能力、企业分配文化、发展阶段，结合外部岗位的市场薪酬综合确定各管理人员岗位薪酬水平标准。任期制和契约化更关注基于岗位价值的内部公平公司制性，强调拉开差距。而职业经理人的差异化薪酬则是更强调“业绩与薪酬双对标”原则，并采取董事会和职业经理人协商确定的方式。

二是要严格以岗位考核结果决定薪酬兑现。实施契约化和任期制管理，一是要求绩效薪酬占年度薪酬比例适度提高，以不低于60%为参考执行底线，保证考核激励的力度；另一方面，要求将管理人员基于岗位考核的结果严格挂钩其绩效薪酬的兑现，为保持绩效薪酬的激励有效，契约化考核的有效则是基础保障，两者环环相扣。

此外，还可以探索多元化激励模式。除了负责人常规基本工资、绩效工资、任期激励三类激励结构，董事会应按照相关政策要求探索中长期激励模式，用足政策、用好政策，对优秀的管理人员，以正向激励为引导，做好增量激励，激发负责人的事业热情。

3

以制度化退出，打破“任用终身制”，确保退出有“依”

退出机制的真正落地是打破“任用终身制”的关键，能使不符合经营发展需求的管理人员不再继续“滞留”相关核心岗位，避免导致出口不畅，更阻碍了优秀管理人员的进入，最终限制了企业发展的步伐。

一是要做到事先明确退出机制。因为这是因为退出机制涉及“个人利益”问题最为关注的要素，国企负责人对“级别”和“身份”的重视程度往往非常高，远远超企业过经济利益，需要事前明确退出要求和退出方式。

二是约定退出条件。其中，年度和任期绩效考核结果将作为重要依据之一。对契约化和任期种类制管理的负责人考核评价的底线要求更高，比如年度考核不能低于70分，或主要经营指标完成率不能低于70%，具体条件约定可根据企业发展要求进行明确，原则上会相较组织任命负责人的考评要求更高，仍旧以约束对等激励的原则执行。

三是约定退出的途径。原则上不符合岗位要求的管理人员不得再从事本企业内同级别、同岗位的就职，也就是说可以降级使用，通过退出到本企业内较低级别的岗位就职，或退出到下一级单位对应较低级别的岗位就职为退出途径。落实退出机制，是约束机制的最后一步，是真正打破干部“任用终身制”的关键所在。