原创：李盛
酒店制定了预算之后
就必须加强财务控制
只要预算没有控制
预算就没有实际的意义
预定目标的实现只能顺其发展
因此
酒店财务管理应对酒店经营的收支
等各方面实施有效的控制以确保预算指标的完成
建立酒店财务控制制度
酒店实施财务控制
必须首先建立起完善的财务控制制度
使财务控制工作能在组织机构
人事分工、岗位责任等诸方面得到保证
酒店
应在各部门之间及部门内部建立起一套
行之有效的管理制度
使各部门
各岗位的工作人员既有相互联系
相互协作
又相互监督
相互制约
以预防舞弊等各种不正常行为的发生
营业收入控制
1.一次性结账的收费方法
酒店
一般采用一次性结账的收费办法
即宾客
一旦入住酒店就可在酒店内部
除商场等个别消费点
签字赊账消费
酒店
应建立起与之相配套的管理办法和控制制度
如宾客总账单上的每一笔账目
都应附有宾客签字的原始附件
同时应规定欠款的最高限额
一旦超过限额
就应及时催促宾客付款
以免因欠款累计太多、太久而使酒店陷入被动
2.营业收入稽核
为防止经营过程中作弊
贪污等不正常行为的发生
酒店应建立营业收入稽核制度
确保营业收入的回收
维护酒店的利益
为此
酒店应设立收入核算岗位
以便由收款员到夜审
到日审层层审核、层层把关
以保证营业收入不受损失
夜审的目的
主要是控制营业收入中的宾客签字挂账
一般在每个营业日结束时进行
日审是夜审
工作的继续.需在夜审的基础上
对前一天的营业
收入的情况再深入进行全面的检查复核
例如
对餐饮收入的核对
需对餐厅服务员开出的点菜单
餐厅菜单
餐厅收款员
开出的宾客账单三者进行复核，以防出错
3.收款的控制
酒店
应加强对各收银点的控制
如对账单的管理
酒店应建立起专人负责账单发放的管理制度
对发出的账单进行编号登记
对账单存根逐笔逐号编号登记
对账单存根逐笔逐号进行审核
各营业点收款员
当班结束后
都需填报“收入日报表”和.交款单
酒店
据此检查收回
账单与交来的表单是否相符
账单是否连号，与上一天的账单编号是否相连
4.应收账款控制
应收账款
是指酒店已经销售
但款项尚未收回的赊销营业收入
酒店加强对应收账款的控制
可以确保
营业收入款项的回收，防止坏账损失的产生
酒店
应收账款的大小
通常取决于企业
外部的大环境和企业内部的自身的方针政策
就酒店的外部环境而言
宏观经济情况会影响企业应收账款数额的大小
如在经济不景气时
就往往会有较多的客户拖欠付款
这种情况是酒店主观上无法加以控制的
但是
从另一方面看
酒店可以通过内部的管理
通过自身信用政策的变化
来改变或调节应收账款的款额
对应收账款的大小施以影响.加以控制
酒店
政策包含了信用期限、现金折扣
信用标准和收款方针等内容
信用政策的松紧
直接决定了企业赊销数额的大小
及应收账款数额的大小
松弛的信用政策虽然能够刺激销售
增加收入
但同时也增加了应收账款的数额
及一些信用管理上的费用
而紧缩的信用政策，虽然能减少应收账款
减少信用管理费用
但也相应地减少了收入
酒店信用政策的成功与否
关键在于这些增加.或减少
收入和增加.或减少
的费用具体的幅度如何
两者相比的利润
到底增加与否及幅度如何
即增量利润.增量收入-增量费用
大小、正负如何
一般采用赊销的酒店
都有专门的信用管理部门
根据酒店的具体情况
这类部门可由总经理、总会计师
信用经理、前厅经理
餐饮经理等人员组成
由他们来研究决定
酒店的信用政策
信用政策一旦确定
就应使与信用工作有关的人员
对它充分理解和熟悉，并严格照章执行
以使酒店的应收账款控制有一个理想的结果
成本费用控制
酒店成本控制
是指按照成本管理的有关规定和成本
预算的要求
对成本形成的整个过程进行控制
以使企业的成本管理
由被动的事后算账转为比较主动的预防性管理
酒店
成本控制主要由预算控制
主要消耗指标
控制和标准成本控制3种基本方法
1.预算控制
成本预算是酒店
经营支出的限额目标
预算控制就是以分项目
分阶段的预算指标数据来实施成本控制
这种方法的具体做法
以当期实际发生的各项
成本费用的总额及单项发生额
与相应的预算数据相比较
在业务量不变的情况下
成本不应超过预算
这里
由于考虑了
现实的情况与预算预计的情况
有时并不绝对一致
因此
就往往需要事先进行几个不同业务量
水平上的预算数据的测算
编制出弹性预算
以使成本的实际
发生额和预算数额两者便于比较
而不能仅仅只有某一种业务量
水平上的预算数据
当然
在弹性的预算中
只有业务量和变动成本的变化
固定成本仍保持不变
因此
一般就以变动成本随业务量
变化而变化的幅度为依据，
来确定弹性预算中业务量数值的档距
2.主要消耗指标控制
主要消耗指标
是指对酒店成本具有决定性影响的指标
主要消耗指标控制也就是
要对这部分指标实施严格的控制
只有控制住这些指标
才能确保成本预算的完成
例如
如果客房物料消耗失控
就很难再完成成本预算目标
主要消耗指标控制
关键在于这些指标的定额或定率
不但定额或定率本身应当积极可行
而且一旦指标确定
就必须严格执行
此外
除这些主要消耗指标以外的其他指标
即非主要指标
也会对酒店的成本发生影响
因此
在对主要消耗指标进行控制的同时
也应随时注意非主要指标的变化
一旦主要指标相对稳定
或是非主要指标变化加大后
那么控制非主要消耗指标的意义就更大
3.标准成本控制
标准成本是指正常条件下
某营业项目的标准消耗
只包括营业成本与营业费用
不分摊到部门的管理费用、财务费用除外
标准成本控制
也就是以各营业项目的标准成本为依据
来对实际成本进行控制
采用标准成本控制
可将成本标准分为用量标准和价格标准
以便分清成本控制工作的责任
由于用量原因导致实际成本与标准
成本产生差异
应主要从操作环节查找原因
由于价格原因导致
实际成本与标准成本产生差异
则应主要从采购环节查找原因
例如
对某一时间段某一种餐饮
原材料成本进行检查
就可以从价格和用量两个方面进行考察
从价格方面看
应检查标准价格（预计价格）
和实际价格.采购价格
两者相比的差异情况
而后再进一步分析是何原因产生的差异
使工作失误
如事先估计不足、临时采购
市场行情了解不够等
还是不可避免的客观因素
如物价上涨、自然灾害等
从用量方面看
应将这种原材料的实际用量
同按标准应消耗的用量进行比较
即先将某个时间段使用
该种原材料的餐饮制品全部列出
根据每一种餐饮制品该原材料的标准
用量和这一时间段内该餐饮制品的销售量
得出按实际销售情况
该种原材料应该消耗的用量
再用倒记成本的办法
推算出该时间段内该种原材料的实际用量
即是
本期实际用量=期初盘存 本期进料-期末盘存
最后通过实际用量
同按标准应该消耗的用量相比
确定差以后再进一步分析其原因
是所定标准不当
还是操作失误或其他原因
当然
若采购的原材料规格不符合要求
也可能导致成本的差异
以上是成本控制的主要方法
应当指出的是
酒店
成本控制除了对消耗阶段的控制以外
还应注意加强材料物资采购
库存阶段的控制
即对材料物资的进货价格
到货验收、储存
盘点等一系列环节进行严格管理
以使酒店对成本的控制更加全面和完善
酒店量—本—利分析法
酒店量—本—利分析法
是酒店成本费用控制方法中常用的一种方法
也是管着必须掌握的一种基本方法
量—本—利分析又称
保本点分析
或“盈亏临界点分析
其目的是确定酒店经营的盈亏临界点
即保本点
所谓盈亏临界点是酒店营业收入
和营业支出正好抵消
不盈也不亏的分界点
确定酒店盈亏临界点能预测酒店
未来的经营情况
如酒店接待多少人数和收入
达到什么水平才不盈不亏
当酒店收入达到一定水平时
能赢利多少
酒店要达到预测利润目标有多少收入
1.基本概念
边际成本
通常是指产品生产中
直接成本或经营成本.费用
中的变动成本.费用
边际利润
是指企业的营业收入
扣除税金和边际成本以后的余额
其计算公式为
边际利润=营业收入-边际成本
边际利润率=边际利润÷营业收入×100%
=1-变动成本率
2.基本公式
盈亏临界点
一般可通过计算求得
其计算公式为
盈亏临界点接待量
保本销售量=固定成本总额÷边际利润率
盈亏临界点收入
保本营业额=固定成本总额÷单位边际利润
酒店经营不只是为了保本
而是要以收抵支取得盈利
在盈亏临界点公式的分子上加上目标利润
就可得到为事先
目标利润
所应有的营业额或接待量的计算公式
目标接待量
固定成本总额 目标利润
÷
单位边际利润
目标营业额
固定成本总额 目标利润
÷
边际利润率
例如：
某酒店预期营业收入600万元
固定成本为300万元
变动成本为150万元
目标利润150万元
不计税收，求盈亏临界点收入及目标营业额
解：
边际利润率=1-变动成本率=1=150万元÷600万元=0.75=75%
保本销售收入=固定成本总额300万元÷边际利润率0.75=400万元
目标销售收入=（保本销售收入400万元 目标利润150万元）÷边际利润率0.75≈733.33万元
量—本—利分析
在实际工作中运用广泛
尽管
实际工作中未来众多的不确定因素
不可能完全排除
但运用这一方法就能使不确定因素减少
酒店管理
工作具有一定的预见性和主动性
使管理更趋合理
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