企业的组织性质与企业内分工(企业组织结构是指企业组织内部)

组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用，一方面它是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，它是指为了实现计划目标所进行的组织过程。

企业不是缺人才，而是缺少培养人才的土壤，组织职能设计就是连锁企业培养人才的土壤。

对于企业来说组织设计的任务和目的是：组织设计发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。组织设计所面临的矛盾是管理对象个人能力的局限性，组织设计的基本任务，是充分发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。

一、企业想要把组织设计框架搭建好，使其成为一个完整的流程，想要完善组织设计，以下五步必不可少；

(1)规划工作细分：连锁企业应该根据目标、效率优先的原则，从而达成企业组织需求的目标，总体的任务细分为各个系列不相同又互相联系的具体工作计划与任务。

(2)组建各职能部门：连锁企业易复制但应从相近的工作入手，在每一类工作之上建立相应部门。同时想要建立部门，必须根据企业内部组织工作分工，建立职能各异的组织部门。

(3)连锁企业各职能岗位决定管理跨度：通常来讲管理跨度，管理者管理的人员数量。可以根据员工素质、工作复杂程度、个人能力等合理的决定管理跨度，同时也决定了管理层次和职权、责任的大小。

(4)连锁企业职权关系的确定：把权利下放，给到各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。从而确定组织成员间的职权关系。

①纵向职权管理：是直线管理方式，表现为上级与下级的授权，程度取决于，责任与能力，这种权利属于纵向职权关系，同一部门上级管理下级，授予下级部分权利。

② 横向职权管理：这种管理方式是直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系：直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。如企业总经理对分公司经理，学校校长对系主任。而参谋职权是一种顾问性质的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。参谋人员一般具有专业知识，可以就自己职能范围内的事情向直线管理人员提出各种建议，但没有越过直线管理人员去命令下级的权力。

(5)职能部组织设计，应根据市场变化而变化：所有企业组织设计都不是一成不变的。组织设计是一个动态的不断修改和完善的过程。在整体组织运行中，必然暴露出许多矛盾和问题，也会获得某些有益的经验，这其中管理者应取其精华去其糟粕，进行更改进行完善是企业根据自身情况来改变的。

二、组织结构的类型

1. 直线职能结构；目前八成企业都是用的直线职能结构，通俗来讲就是一级管一级的管理方式，比如经理管主管主管管员工，以此类推，各部门的领导都配备相应的助手，形成一个直线部门，充分发挥了职能机构的专业管理作用。

2.事业部职能结构；该结构的特点是：各事业部门有较大的自主权，可以充分发挥各自在管理中的主动性和积极性，同时，各事业部门及其下属部门又可在最高领导层的统一领导下有秩序地活动，从而保证了组织整体活动的统一性。

事业部型结构由一个公司总部和几个运营部门组成,每一个运营部门代表着一项独立业务或利润中心,公司总部授权部门经理负责本部门的日常运作和战略决策。每一个部门都是一个独立的、自我约束的业务单元,并拥有自己的职能层次。

事业部型结构被认为有三大优势:

(1)公司总部能更加精确地监督每一个业务单元的业绩,简化了控制;

(2)方便了部门间的对比,从而改进了资源配置过程:

(3)激发业绩较差的部门经理，努力寻找改进部门业绩的方法,“通过事业部型结构对部门的积极监督,部门经理更有可能做出使利益相关者利益最大化的决策。

3.模拟分权结构；模拟分权结构的最大优点是解决了企业规模过大不易管理的问题。其主要缺点是：各个模拟事业部之间沟通和协调困难，各部门的负责人也难以了解整个企业的概貌。模拟分权结构主要目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生 产经营管理的目的。

4.矩阵结构；矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成- 一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导关系。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。

5.委员会组织；它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。分为临时委员会、常设委员会两种。优点是集思广益、集体决策、便于协调、鼓励参与。缺点是委曲求全、折衷调和、责任不清、缺乏个人行动。

三、连锁企业统一组织设计的传统原则

1、目标统一的原则 目标统一原则是指在建立组织结构时，要有明确的目标，并使各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。

2、分工协作的原则 分工协作原则是指组织结构应能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能精干、高效。一方面要合理划分组织内部各职能部门的工作范围，另一方面要明确专业分工之间的相互关系，这样才有利于从组织上保证目标的实现。

3、有效管理幅度的原则 管理幅度又称管理宽度，是指一个主管人员直接有效指挥下属人员的数量。管理幅度原则是指组织中的主管人员直接管辖的下属的人数应是适当的，才能保证组织的有效运行。

4、最少层次的原则 管理层次是组织结构中纵向管理系统所划分的等级数量。管理最少层次原则是指在保证组织合理有效运转的前提下，应尽量减少管理层次。一般情况下，组织越大层次越多，但从高层领导到基层领导以2～4个层次为宜。医.学教育网搜集整理

5、责权一致的原则 为保证组织结构的完善和组织工作的有效进行，在组织结构的设计过程中，职位的职权和职责要对等一致。

6、集权与分权相结合的原则 在组织工作中必须要正确处理好集权与分权的关系，以保证组织的有效运行。集权应以不妨碍下属履行职责，有利于调动积极性为宜；分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不至失控为准。

7、稳定性与适应性相结合的原则 管理者必须在稳定与动态变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构有一定的稳定性，又使组织有一定的发展弹性和适应性。

四、团队才是企业的根本，组建团队需要哪些步骤，考虑那些风格，和团队发展阶段以及建议；

（一）、团队建设：团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。EMBA、MBA等常见经管教育均对团队建设有所关注。团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。

（二）、添加团队成员风格对团队的益处：团队成员风格有贡献者、合作者、沟通者、挑战者。一是加强解决问题的能力，二是提高生产力，三是资源使用更有效率。

（三）、团队发展分为四阶段：初创期，风暴期，标准期，成熟期。团队目标明确，成员应与企业气氛，参与，倾听，竞争，共识等了解，明确角色与任务分派，分享领导权，对外的关系，多元化风格，自我评估等。建立团队的策略，认识成员，确定团队的目标，明确角色，建立标准，描绘计划，鼓励提出问题，维持均衡，分享光荣，强调参与，庆祝成就，评估团队的有效程度。

企业应时时刻刻提醒自己，永远不要松懈，组织是有生命周期的，老化的标志为机构臃肿，反应迟钝，文山会海，模式僵化；对策是定期审议，破格行为，走动管理和越级建议，人员平行流动，灵活用工方式，组建团队组织等，这些问题时刻提醒着企业要不断前进不断创新，随时发现问题、诊断问题找到变革方法、正确的设计变革计划、以及评估与改进。

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