人力资源外包合作的可行性分析(人力资源外包行业分析)

一、引言

我们最近在一组对100多个人力资源部门领导者采访的过程中，问到人力资源（HR）的功能在未来将会扮演怎样的角色。以下是一家消费品公司HR领导者的回答，反映了大多数HR领导者关于其机构何去何从的想法：

5到8年前，HR的功能还很传统，如今伴随着公司对战略的重视也越来越具有有战略意义……但是，倘若公司其它部门不能很好地运营，HR就很难具有战略性。

本文将重点阐述企业在人力资源事务转型为外包（HR BTO）的前期需要回答的问题，和做出的重要决策。人力资源事务转型为外包（HR BTO）不是简单的将一个工作交给外部机构去做，它更强调将HR行为转变得更有效率和效益，并创造商业价值。通过二次研究，以及对外包供应商、专家学者、顾问、负责外包策划的人员的采访，我们已经总结出一些实用的方法，可以帮助企业了解人力资源事务转型为外包（HR BTO）的潜在价值，同时也能帮助那些已经实现了外包业务的企业去扩展外包的范围。

二、实现人力资源外包过程中的主要问题

通过研究和讨论，我们认为：企业在决定是否将部分或全部人力资源事务外包时，有6个主要问题需要考虑：

1. 促使企业考虑外包机会的外因是什么？

2. 促使企业选择外包的内因是什么？

3. 企业如何确定哪些过程可以外包？

4. HR外包决策的做出需要哪些人参与？

5. 企业如何评估潜在的供应商？

6. 企业自身又该如何开始为HR外包做准备？

1、外因

全球化、改革、日益复杂的管理方法以及来自成本的压力，都促使企业开始考虑采用人力资源事务转型为外包（HR BTO）。随着一些企业开始向更多的国家扩展业务，他们发现管理各个地区多样的薪酬福利及政策要求变得日益困难和昂贵了。例如，一家通过多次收购和合并成立许久的跨国公司会发现他们处在各种混乱的福利方案、佣金计划、人力资源管理体系、招聘制度、人力资源联络中心等体系之中。并且，随着每一个国家法规、政策的不断变化，这家公司维持运营的成本也将越来越高，因为它需要大量的资源来支持和应对这些新的政策法规。因此，通过外包给一些已经在这些地区拥有成熟运营经验的公司来管理，就越来越受到欢迎。

被采访者也表示，子公司的不断增长将继续推动HR BTO的发展。随着公司不断发展新业务，新的机构需要迅速建立一个人力资源部门，而不是去占用它们总部的资源。外包可以为这些新成立的公司提供现成的资源、流程和技术，从而让他们快速采用并发展新的业务。

总之，来自成本的压力促使公司不断采取新的方法来降低管理成本。最近的一系列研究显示，降低成本是企业实行HR外包最主要的目的。随着新的市场竞争出现，尤其是那些拥有较低劳动力成本的竞争对手的出现，使得很多企业的利润率受到威胁，这促使他们尽最大的可能降低成本。外包不仅为这些企业提供了一个调节成本的机会，更能为它们提供一个可能降低HR成本又能维持甚至提高HR服务水平的外部供应商。

2、内因

许多内因也促使公司考虑HR BTO。首先，一些公司把它看作是运行人力资源管理系统过程中省时省力的一种方法。在估算了维持和优化这些系统的总成本之后，企业开始寻求外部供应商来管理和优化它们的HRM系统。企业也意识到他们不能也不愿意承担为开发供员工或管理人员们自助服务的工具而付出的金钱。他们更愿意从已经投资开发成功的外包商那里“租用”这些工具，因为这些外包商更能赶上最新的技术并能提供一流的管理工具。

第二，在多种规定的环境中对复杂的体系进行管理，并要跨境管理数据信息，这通常需要复杂的专业知识，然而这是很多公司目前还不具备的。从外包供应商那里采购这种能力就可以获得较低的成本并最大可能的维护当前发展现状。

第三，企业希望尽量减少业务波动带来的损失。在聘用/解聘周期循环中，他们也在不断寻找可以增强业务能力而无需增加在职人数的方法。比如，企业并不是通过雇佣很多全日制的招聘人员来增强招聘能力（很明显，因为当一个公司发展缓慢时，招聘人员是可能最先失业的）。另一个例子大概就是为并购提供便利。对于并购频繁的公司，不易继续采用内部HR管理方法，尽管它可以协调福利计划、协助调动、以及统一人力资源系统。供应商可以更有效地保持这些技术，并在公司需要时提供这种服务。

第四，当机构试图将资源从行政性的事务转变为较有战略性的活动时，外包可以为HR部门内部提供一种对工作重点的新理解。很多HR部门认为，一个部门很难在重建其内部工作流程的同时提供战略性的HR服务。然而，通过将大部分费时费力的行政工作交给供应商管理，HR部门就能将其有限的资源发挥于真正能给整个公司带来战略性利益的服务之中。

最后，外包还能促进很多HR部门工作的执行，并建立一种客户服务的理念和规范，达到仅靠内部HR部门很难实现的目的。在外包中，这些却是决定整个外包策划成功与否的关键因素。因此，外包可以使HR服务更可靠、更注重结果。

3.选择正确的过程方法

外包范围的确定是企业最重要，也是最难决定的问题 。最近许多研究显示，最可能采用外包方式的过程是退休保障（包括确定的津贴，确定的分配比例和退休人员服务）、医疗福利保障（包括美国灵活支出账户的管理和巩固综合财政预算和解法案的执行）管理。这些研究还发现，与员工测评和员工沟通密切联系的HR过程很少采用外包方法。为了正确决定哪些过程可以外包，可以列出一系列评估的标准。

南加利福尼亚州大学的管理学博士保罗·阿德勒认为企业在评估HR活动是否可以采用外包时，可以考虑6个方面：

a）依赖度——是否有需要专用设施、设备、能力、培训或投资的特殊资产？

b）泄密度-是否有机密情报或信息资源可能会泄露给竞争对手？

c）信赖度——双方是否有良好、积极的关系来减少合同、监督方面的交易成本？

d）胜任度——过程执行中供应商的能力越强是否能产生越好的结果？

e) 核心能力-该流程是否会被看作是该企业在市场上的与众不同之处？

f)固定/灵活性——过程是否足够稳定，以至于能力及技术不需要经常变化？

除了阿德勒已经提到的标准，我们通过与外包行业从业者们的讨论，提出还应该考虑第七点准则：

g）实际存在的需要度YY——此过程是否需要当地现场定期的支持（也就是说，它不能远距离被提供）？

为了更好的了解怎么运用这些准则，我们可以将两个过程进行对比：福利管理和继任计划。主要区别如下：

表1.福利管理和继任计划外包可行性的对比

福利管理

继任计划（非管理制）

依赖度

机构内对其它过程依赖度小

继任通常与招聘、人才开发、行政补偿相关

泄密度

有向对手泄露数据的危险——可通过适当地控制信息安全调节。

有人事抉择向对手或金融市场泄漏的重大风险

信赖度

通过结果和测评很容易确定

可能可信，但很难知道供应商是否按规定履行

胜任度

数量处理与保险制度变更决定对外部供销商的选择

主要人事及公司发展目标便向公司内部

核心能力

通常不能区分企业特点（如保险计划）

是区分企业特点的重要标志

固定/灵活性

公司间是相对标准化的

通常密切迎合公司发展目标

实际存在需要度

大部分过程可与常规工作分开处理

评估过程中通常需要与当事人面对面的交谈

从以上特征我们可以看到，福利管理更加适合外包，而继任计划更适合HR机构内部处理。然而，企业也可以对HR事务的部分流程做这种评估，而不是仅仅考虑完整的HR事务流程。例如，在继任计划中有很多行政管理的子过程，如收集最具潜力的候选人，他们可以采用外包，因为他们更符合福利管理的特征，而非继任计划中非管理成分的特征。

进一步说，机构应该发掘与外包多样化过程相关的潜在协同作用。例如，工资管理、职员数据信息管理和福利管理通常通过员工卡联系在一起。外包这些事务可以减少通过不同供应商分别管理这些程序而产生的复杂性和成本。

尽管我们接触到的许多企业没有经历过对这种过程处理形式的系统分析，我们还是相信企业可以通过在HR活动中运用这些准则而获利。正规的评估准则在判断多个利益相关人观点时同样有用，可以作为早期外包策划的讨论基础。

4.选择正确的参与者

在我们的研究中，我们询问过有关参与HR BTO决策的重要人员的问题。通过讨论明显有三种参与者：

•决策者。被访者认为HR外包决策过程中来自三个不同职能单位的四个人是不可缺少的。HR部门内，HR总裁（或有相应头衔的人）在外包决策中起主要作用。因为最终他有责任确定外包是否能使HR部门为其内部客户提供价实质高的服务，同时完成企业更大的战略目标。除了HR总裁，HR运营领导（通常直接向HR总裁报告）通常可以决定具体的HR外包方案。尽管HR职能部门承担HR外包决策最主要的责任，但还有另外两个人的作用也不可忽视。首席财务官通常也会参与外包决策，因为与外包商订立长期合同是公司财务的一个重要对接渠道。此外选择供应商、洽谈、签订合同过程中，采购经理也起到重要作用，因为他可以让条款和条件更有利于本公司。

•影响者。有两类人有重要影响，尽管他们不直接参与HR BPO决策。考虑到将各种供应商的操作整合到一个HR管理系统中的重要性，IT部门也应该参与到HR BPO决策的过程中。IT部门必须考虑外包操作将怎样影响当前和未来的技术投资与计划。同样，各业务单位的领导者也对外包决策有推动作用，因为他们的员工最易受到HR管理过程、服务水平变化的影响。

•审批者。有时，HR外包决策需要由企业首席执行官和董事会最终决定。尤其是当外包涉及到很多业务流程，或者外包会影响企业内很多工作，或者外包方案需要与重要的企业外部利益相关人（如行业分析人员和金融市场人员）沟通。好的外包方案不仅能引起整个战略、人才管理方法的变化，还能降低成本，注重胜任能力和减少风险。而且，HR事务的外包也会被看成企业其它非核心业务外包的第一步。基于上述原因，CEO和董事会需要弄清楚作出外包决策的基本原理。

5.选择合适的供应商

确定了参与外包决策的合适人选，下一重要步骤便是选择合适的供应商。近期的许多研究为公司评估供应商提供了3项重要准则，包括：供应商的服务记录，外包服务的成本和供应商是否能够保证其服务水平。其他准则还包括：供应商的技术实力，专业程度，灵活性和承包能力，以及其他公司的推荐，相关行业经验，抵御风险的能力和客服经验。要了解供应商的这些能力，可采取如下行动：

•分发经验调查表。在评估过程初期，公司可开发出标准的调查表并分发给多个供应商，以初步观察并对比各买家能力。调查表收集的信息包括：供应商的专业程度，客服经验，承包方式，服务水平以及怎样处理项目中的变化。这方面也有很多的第三方顾问，他们做过很多供应商选择，经常做出并更新这种调查问卷，可以快速判断出一个供应商的经验水平。

•审查卖方的财务和信用情况。企业通过采取此项行动来确定供应商是否具备充足的资金以确保在合同期限内提供相应的服务；检查供应商的财务运行历史，信用度以及分析家对其稳定程度的预测。企业同时还应考虑供应商是否会被收购，因为收购会改变现有的管理方式，并增加合作的复杂性。

•检查安全性与规章制度。考虑到HR BTO涉及员工数据信息，而且政策规定员工信息应该保密，因此企业必须考察供应商的安全体系和规章制度。在此项评估中，企业应该考察供应商是否具备所在国家或地区的法律法规要求，同时也应该考察供应商是否因违法被处罚过，是否有从事法律法规方面的专门人员。

•参考供应商其他客户的意见。考虑外包的企业通常联系或拜访供应商的其他客户，这可以使企业了解到其他客户的经历并认识到以后和供应商合作可能遇到的问题，从中可获知供应商的灵活性、开发新客户的意愿、合作愉快程度以及其是否满足了客户的要求。

•参观业务/联络中心。很多企业发现参观供应商回答员工咨询、处理文件的现场很有益处，这使未来的客户能了解供应商的管理方法以及使用何种技术。这种直接的方法还可以用来了解服务中心工作人员的耐心，人员培训、评估情况以及如何进步。这种方法同样使客户了解到供应商的专业程度、对客户的服务程度、对内部员工的投资和培训情况。

•会见提供服务的团队领导者。由于客户和供应商存在重要的人员关系，企业应该与负责提供服务和合作的管理人员会面。通过这种面对面的交流，企业可以了解供应商的管理方式，以及负责人是如何处理客户要求的。并且，假如公司已经决定和供应商合作，这种交流还可以帮助展开基础工作，建立一定的信任度，这对后期的交易和运营很重要。

在有些情况下，企业愿意独自进行全面评估。然而，我们访问到的几家公司采用了第三方顾问来帮助他们评估供应商。据调查，53%的公司在HR外包决策过程中采用了咨询帮助。第三方顾问主要采取以下行动：

• 决定具体需求

• 开发竞标过程和评估标准

• 设计竞标邀请函

• 决定竞标的供应商名单

• 评估并列出候选供应商名单

• 面谈筛选和实地考察

• 协助审查

• 制定服务协议

• 协助合同制定与洽谈

被访者反应了与第三方合作的很多优点。外包顾问可以提供明确的经过很多公司用过的供应商评估程序和方法。他们对供应商的了解可以确保只有合适的机构才能来竞标，这样就减少了后期评估所要花费的时间。他们还可以使供应商的回复更标准化，简化评估、比较不同供应商的过程并使过程公平化，当机构内部有不同观点时，这一优势尤其突出。考虑到对当今管理的不同要求，第三方顾问还可以确保筛选过程有重点、有动力地取得成功。

然而，一些公司也反应了第三方顾问合作的一些弊端。第一，短期内的大量开销，大规模的、全面的、多年的外包规划需要一百多万美元。尽管只是外包合同整个费用中的一小部分，但是这种前期的花销作为最初的投资和委托来说数量很大。第二，很多被访者反应，顾问提供的一些结构化程序加大了评估过程中时间和人力的投入。最后，他们还指出，第三方顾问限制了客户与供应商之间的互动关系，这会使双方在合作初期建立良好的关系有难度。

6.准备组织人员程序

当决策者确定采用外包，他们需要准备将人员的最终调动、程序和技术提供给供应商。对于成功将客户活动转移给供应商的战略决策不在此文的讨论范围之内（可见《迎接人力资源事务转型为外包：降低风险的策略》），我们在此仅探讨HR BTO的初级计划阶段需要注意的3个问题：

•组织外包策划队伍。外包主意已定，公司就要选好人员指导外包转变和管理。最初，公司需要明确自己在转向外包中的地位和作用，并监督与供应商的合作。然而寻找这样的人员需要很长时间，因为他们通常肩负其它重要的任务。因此，公司最好在项目初期就开始花时间和精力寻找这样的人，而不是等到合同已经签订。

•在HR部门内部探讨程序进展和业务发展情况。很多企业在外包合同签订后才开始内部探讨，这是不对的。而有效率的企业远在早期就开始了沟通计划。企业需要在早期为与HR管理者和员工沟通建立正规机制，因为这些人可能要为外包提供数据和重新安排工作时间。同时，企业也要关心机构内部的一些非正式影响力，因为这可能有助于了解对外包产生负面影响的事情，如抵制和担心。

•收集当前HR部门数据信息。想要发动一个强制性的HR BTO业务，企业需要很好地了解他们当前HR活动的花销和运营有效性水平。很多企业还没有很强的行业意识和竞争意识，这些在比较行业内HR管理成本和效率时是很重要的。收集这些数据是费时费力的，并需要在很短时间内完成。虽然外部资源有助于收集这些数据，HR内部专家和员工也应该参与进来。花费这些有限的资源很值得，因为这能确保整个企业获得经济利益。

三、总结

总之，在判断HR外包对企业是否是一个良好机会的时候，决策者需要考虑很多问题。包括：外因，内因，选择正确的过程方法，选择合适的参与者，选择合适的供应商，准备组织人员程序。

外因

从程序数量和相关法规角度出发，全球化的复杂操作是否使HR管理系统越来越难操作？

公司的HR管理成本是否超过了同行对手？如果是，公司要考虑是人力花销过多，还是程序技术花销过多？

HR部门是否有能力管理最近并购的公司或为新开展的业务提供HR服务？

内因

在何种程度上公司认为HR部门应该更看重战略性活动，如人才管理和业绩管理？

要以何种方式要求HR部门在不增加总人头的前提下来增大其业务范围？

公司是否愿意在不考虑其主要业务发展的情况下更新投资其HR管理系统？

哪些因素限制了HR部门向满足其内部客户的方向转变（如资源有限，技能不足，时间不够）？

程序选择

公司是否分析了其重要程序及子程序，以确定哪些可以采用外包？

公司对于HR部门的HR管理工作量与业务部门的HR管理工作量的比例是否有明确概念？

公司是否认识到了多项工作外包增效、协同作用？

决策者

HR BTO决策中的主要利益相关人是谁？

参与外包决策的不同职能部门所需要的参与程度是怎样的？

选择供应商

公司是否确认了参与供应商选择的合适部门和人选？

他们的任务和职责明确吗？

是否确定对候选供应商的评估准则？

公司打算怎样对候选供应商进行评估？

在决策过程中，第三方顾问的使用到什么程度？如果使用第三方顾问，期望有什么样的程序和结果？

准备组织

公司知道由哪些人来参与外包运作？

他们何时可以从当前的工作中抽身？

对于外包正式开始前需要处理的问题，公司是否已有沟通决策？

公司对于外包业务的形成，包括必要数据的收集是否有一个计划？

四、结论

HR BTO对于想要转型为人才管理的企业有很多潜在的益处。外包合作能降低成本，提高HR服务水平和服务经验，并实现节约，使公司尤其是HR部门从管理活动中转变为战略性决策活动。在评估方法中，机构需要考虑其动机、想要的外包活动范围、合适的参与者、供应商能力和机构需求的一致性。这些全面的评估可以加强客户和供应商的合作，顺畅交易过程，使外包活动更好的进行。

五、参考文献：

1. Esen, Evren,Society for Human Resources Management HR Outsourcing Report, July 2004.

2. Ibid; Towers Perrin. “HR BPO Comes of Age: FromExpectation to Reality.” 2004

3.Business Process Outsourcing Executive Report; Dell,David. “HR Outsourcing: Benefits, Challenges and Trends.” The Conference Board Report, 2004;

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5. Adler, Paul. “Making the HR Outsourcing Decision.”Sloan Management Review, Fall, 2003.

6. Esen, Evren,Society for Human Resources Management HR Outsourcing Report, July 2004;Towers Perrin. "HR BPO Comes of Age: From Expectation to Reality." 2004 Business Process Outsourcing ExecutiveReport;

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10.Lesser, Eric and Joanne Stephane. “Preparing forHuman Resources Business Transformation Outsourcing: Risk MitigationStrategies.” IBM Institute for Business Value. March 2005.