保障房政策怎么宣传(保障性住房政策宣传)

最近，主流的媒体对于“十四五”期间保障性租赁住房的热点问题有诸多报道，主要着眼于规模，城市及未来目标。作为从业者，针对“十四五”期间保障性租赁住房业务以及一线房企应对这种市场格局的策略举措提出自己的一些见解。

　　十四五期间

　　保障性租赁住房计划新增650万套

　　迎来发展井喷期

　　伴随着十四五期间保障性住房发展的顶层设计出炉，各地陆续形成具体发展目标。

　　根据住建部的介绍，十四五期间，40个重点城市初步计划新增 650万套(间)。其中，2021年40个城市新筹建的保障性租赁住房，大约为94.2万套;2022年计划筹建240万套，2021年到2022年两年将筹建334万套，占整个“十四五”总指标的51.4%，这说明今明两年是“十四五”期间保障性租赁住房发展的关键期。按目前公布的计划来说，数字目标如期完成的可能性极大。在已公布计划的城市来看，主要集中在人口流入较多的大中型城市;其中以广州的计划更为积极，广州力争筹建和供应城镇住房131万套，其中保障性住房占比达50%。

　　保障性租赁住房建设

　　或将开启“二次房改”新时代

　　可以说，近期政策的陆续出台预示着是保障性租赁住房时代的到来，对整个房地产市场的意义约等同于98年房改，开启了一个以运营为主的新房地产时代。而其对房地产市场的影响可以从以下三点进行分析：

　　可以有效拉动房地产的投资增速

　　根据预测，预计“十四五”期间保障性住房投资可以达到大概2.34万亿元。到2022年有望实现投资5,600亿元，拉动全国房地产投资增长达到2.7%。

　　行业或将形成“租购并举”

　　二分天下的市场格局

　　近几年商品房市场维持在18万亿左右的市场规模，但是随着政策的收紧和企业缩表周期的到来，商品房市场规模不断萎缩，但同时，保障性租赁住房市场倍数增加，市场上或将形成保障性租赁住房与市场化商品房各半的格局。假设以90平米上来划分，90平米以下为保障性租赁住房管理的范围(预计70平米以下的短板补全后，70-90平米有很大可能划入保障性租赁住房范围)。90平米以上为改善型商品房的范围，基本上把目前认为的刚需产品都纳入保障范围内。

　　中和房产税全面征收

　　可能导致的租金上涨问题

　　保障性租赁住房最终涉及的房源应该在1000~1500万套/间，覆盖主要城市的4000~5000万租赁人口，可以较好调节重点城市的租金水平，防止因全面征收房产税可能传导的租金上涨问题。

　　除此之外，对房地产企业而言保障性租赁住房有什么样的发展机遇?

　　发展保障性租赁住房可以有效对冲商品房市场下行的风险。在当前行业下行行情里，房地产企业面临政策调控下，企业增长难;销售承压，拿的地太贵越来越难赚钱，盈利艰难和各类多元化业务的转型难等压力。所以从这一点看，房地产企业积极承接保障性租赁住房的市场份额，是企业探索多元化发展的有效途径，可以有效对冲商品房市场的规模下行风险的机会。对于整个行业来说，保障性租赁住房的大力发展和商品房市场的萎缩形成了此消彼长的格局。保障性租赁住房的建设规模要求巨大，不可能完全由地方企业进行消化，因此存在很大的市场机会，但是这个市场机会需要企业做好充足的准备才能捕捉到。

　　从租赁公司到保障性租赁住房公司

　　是最佳的路径

　　对于部分房企而言，早在几年前就开始试水长租公寓领域，成立了相应的长租公寓公司，但是发展至今很多企业的长租公寓公司已经沦为了一个运营部门，然而作为后端部门，从部门组织架构和实际职能上来说，没有前期承揽保障性租赁住房业务的能力。

　　因此，从企业和大环境政策上来看，建议把保障性租赁住房部门成立一个综合性的独立经营主体。有条件的企业应该直接将租赁公司升级成保障性租赁住房公司/集团。对于此，有几点看法：

　　组织架构的调整

　　保障性租赁住房作为一个重资产的载体，保障性租赁住房公司/集团核心要输出的是整个链条建设运营的一体化服务，从组织架构来看，应该要不低于房企在北京上海这种重点城市的城市公司的规模与架构，基本上要承载地产开发到后端运营的全流程，而现有的租赁公司未来可以划分为保障性租赁住房公司/集团的一个部门，承载保障性租赁住房公司/集团运营设计前置的需求和后端运营服务。

　　当下，很多企业通过精简部门人员从而实现组织优化的目的;那么，可以尝试将优化后的员工组成保障性租赁住房公司/集团去承载保障性租赁住房市场业务。

　　业务流程的打通

　　一个保障性租赁住房项目，大约有80%面积为租赁住房，15%为商业配套和5%的社区及物业配套用房等。因此，一个保障性租赁住房社区项目会涉及包括设计公司，建筑公司，装修公司，长租公司、物业管理公司、商管公司，以及最终退出时可能涉及到的资管公司等众多部门和公司。

　　当企业整个保障性租赁住房的业务模式重新确立后，需要打通这些内部关联业务流程，串联集团内的定位设计，代建运营，智慧服务，物管商业等才可以有效提升项目开发运营效率，提升与地方国有企业竞争保障性租赁住房项目的优势。

　　为什么说企业需要重新做全链条的整合?因为地产公司内主要是以利润为导向的部门或者是公司间的协同为主，以邻为壑，在租赁住房项目的共振效果比较差。且租赁住房项目本身的利润不足以使多层分包后仍有足够利润，若是内部没有产生协同优势，运营端也没有实现成本精简，和多层分包一样会削弱了竞争优势。从保障性租赁住房公司/集团的部门设置来说，也至少要有从顶层设计到建设期到运营期，以及未来可能成熟的退出期，实现从前中后期不同阶段全周期获取经营性收入的能力。而保障性租赁住房项目，对整体的建安成本、工期、运营成本、品牌溢价等能力的考核远超于常规项目，更应作为一个整体进行利润考核。

　　能级的对等

　　保障性租赁住房业务主要是ToB的业务，主要客户以政府和地方国有企业为主，因此对企业和地方政府的关系要求更高一些;同时，保障性租赁住房业务本身是一个民生行业，有一定的民生和社会责任的要求，需要政府对这个行业做一个保驾护航，也需要为国有企业积极对接;保障性租赁住房建设任务时间紧，任务重，怎么做如何做才能多快好省的推进这个保障性租赁住房的业务，则需要从组织架构的级别和规模上匹配更高能级。

　　心态的调整

　　当前房地产行业已经从“大开发”转向“大服务”时代;要求房企需要放下身段，用一种纯乙方的思维去服务，用更多的付出换取回报，尤其是要打破地产本位思想，非房业务更强调经营，对于非房业务来说B端业务是重中之重。

　　参与的主体

　　存量运营项目的升级

　　保障性租赁住房有规模大、设计新、坪效合理及运营成本低的优势，未来是最有竞争力且受资方青睐的长租公寓项目类型，会逐渐取代目前定位中端以下的集中式公寓项目。

　　综上所述，认为设立保障性租赁住房公司/集团有利于在“十四五”期间更好的配合国家保障性租赁住房战略决策，竞标保障性租赁住房项目，多快好省的执行保障性租赁住房建设与运营的目标，实现自身业务转型与国家租购并举目标的结合。