引言

1、 现代企业与传统企业有着什么样的本质区别？为什么很多企业帐面上是盈利的，实际上却没赚钱？

2、 传统财务报表：资产负债表、盈亏平衡表、现金流量表，有着什么样的BUG，为什么总是会误导企业？为什么像爱多、巨人、恒大这样的知名企业纷纷爆雷，难道是因为他们的财务报表出现赤字吗？

3、 这是企业老板必须要知道的内容，也是必须要搞明白和掌握的经营技能，让你真正知道传统财务报表的背后是什么，让你带领企业从传统走向现代……

什么样的单能接？

对于企业来说，正确的决策非常重要。凭借经验做决策，这是不理性的，也是缺乏科学性的。那么企业要怎么把决策做好呢？

首先我们要明白，什么叫收入，什么叫成本？这对我们决策就太重要了。

高德拉特博士（TOC的创始者）提出这么一个说法，销售收入减材料成本，就叫有效产出。

那按照中国的财务制度——成本会计制度，它认为什么是销售收入呢？它认为只要是做出来的东西，即便没能卖出去，也一律叫收入或者叫资产。它的算法使得利润很高大，因此企业交的税率就高。

而对于有效产出而言，卖出去的那个钱才叫销售收入，卖不出去的折算成材料成本，说明你的有效产出下降。按照这样的算法，剩下来的原材料、半成品、成品，最后变成了各种库存，一律当成本处理，而非收入或资产。所以从经营者角度来说，有效产出对于决策非常重要，这才是真正的利润而非财务报表上的利润。

有效产出有个说法叫边际贡献，中国有些企业在报价制度上已经不再用传统的成本，而是改用边际贡献，只要边际贡献大于零，这个单就能接。

怎么把停顿的部分流动起来？

我们说，在公司内部没有办法自己流动起来的部分就叫成本，只要流到客户那里去的才叫收入。

那停顿的部分怎么样流动起来？依靠运营。

好的运营能把成本转变成收入，有些企业增加运营费用，它的有效产出能够抵掉这个部分的花销。当然，如果这笔钱花得不好，或者运营人员不能干，转化率会很低。所以，这笔钱花下去不能叫成本，只能叫费用。

材料等各种成本是因，收回来钱就叫果，把因转变成果，靠缘。运营不属于因，也不是果，它是缘。在因转变成果的过程中，运营费用降低了，因果转化效果更差，反而得不偿失。

生产异常、波动太大，生产周期变长怎么办？

生产就像行军队伍，PMC、丰田、TOC是三支队伍。

传统的PMC意味着一直往前走，鼓励别歇着，争分夺秒，中间有一个人稍慢，而他后面的人无法超越他，再加上前面的人走得越来越快，结果就是队伍越拉越长。队伍越来越长，意味着产出的时间拉长，在制品（WIP）很多。

丰田和TOC的队伍，人跟人之间绑着一根绳子。丰田的绳子是紧绷的，而TOC的绳子中间留了一个长度，中间是软的状态。人在行走过程中，如果有人摔倒，丰田这个队伍被紧绷的绳子扯着就走不动了，TOC这个队伍因为绳子稍长，它还可以再往前走一点。也就是说，绳子长，缓冲大。

为什么要设置缓冲？因为生产过程中是有波动、异常的。

丰田的管理是承认波动与异常一定存在，但是丰田不允许它们的发生。只要波动和异常发生的时候，丰田都会告诉你全线停产，也就是说，丰田是没有缓冲的。

高德拉特博士的TOC模式设置了缓冲，生产过程中即便出现了波动和异常，也不需要全线停产。

那绳子（缓冲）越长就越好吗？绳子太长就相当于我们生产周期会变长，太短则异常发生的时候就来不及处理。TOC的DBR排产就会利用三色管理以自我调整。

颜色管理中，不同颜色代表不同的天数，我们设置1到2黄色，2到4绿色，4到5黄色，5到6红色，在统计200多个工单时，我们发现红色范围很多，也就是说好多单都在5天和6天，那么，我们可以得出结论，这个绳长（缓冲）是6天。

用颜色来管控，效果比精细的编制还好。

什么样的产品更赚钱？

某公司决定生产产品的时候，产品A每台能赚30块钱，产品B每台能赚50块钱，那要选择售卖A还是B？

很多人看了一眼，产品B赚50块钱，要选B。

选B一定赚钱吗？不一定。

我们要知道，选B能赚钱还有一个前提——产能无限大。

企业的整个生产流程，它的产出能力是由瓶颈决定的。

企业有些核心设备只有一台，形成资源冲突。没有考虑瓶颈、资源冲突，贸然决定生产B产品，这是不现实的，容易产生错误的决策。

有效产出告诉你一定要解决瓶颈的产出能力。如果瓶颈堆积严重，最后结果是周期变长，准交率下降。因此，所有的精力和资源都要倾向于瓶颈，所有的排产都要服从于瓶颈。

所以说，不卖或少卖低利润的产品，不一定能提高企业利润；多卖高利润产品，也不一定能提升企业的利润。公司的利润高不高跟产品单品的利润高不高，没有必然联系。

结论

我们常说流得快，盈得多，企业要赚钱，就要有流动性。

企业流动性做得好，有四个指标，第一，准交率高，第二交付周期短，第三，库存水位低，第四，柔性生产。

企业要先算账，再做决策，做完决策以后，用VSM价值流图进行现状分析与评估。