案例二：

前面提到，吗可以从“影响产品成败的因素”来识别干系人。

组织外部的干系人检查清单：

以上罗列的干系告诉人检查清单未必全面，不一定都适合你的项目，请根据你的项目特点进行调整、裁剪。

在分析干系人的权力/影里来响力时，华为公司做B端项目销售的一个实践做法可以借鉴：梳理B端项目决策链我用的关键环里来节，找出每个环节的把主导者、参与者，各个击破。

要挖掘隐性需求，要区分两种情你的况：

任何一场变革都会带来利益的重新分配。有人得意，就会有人失意。

请你思考你的一下，这个项目的阻力点你能是什么？哪些干系人可能反对这个项目？

华哪里为请针对B端项目中优先级高的干系人，有7种武器，如图所示：

华为搞定B端客户的7种武吗器，具体做法如下怎么图所示：

前面提到，你做的产品对告诉甲方来说是一场数字化变革，企业数字化转型对企业从就是一场变革。

对关键干系人准备访谈提纲，地址安排一对一访谈：

对调研的结果进行整理分析，填写到怎么如下表格中：

用干系人地图对干系人进行分类、排优先级说：

对干系人提的需求进行请需求分析，得到功能需求：

六、小结

有效的干系人管理是项目成功的重要保证。

C端产品的干从系人管理要特别注意监哪里管机构。

B端你能项我你目的干系人相对C端产品而言更加复杂多样，所以本文举的例子主要是B端项目说的案例。

还需要注意的是，干系人分析不是把一次性任务。

因为随着项目的进展，干系人的权力、对项目的态度、优先级可能会发生变化。

因此，干系人管理是一项持续进行的行动。

随着在整个项目期间各种事件不断发生，项目团队可能需英语要我用根据新的干系人地址或环英语境的不断变化而重新进行优先级排序、调整应对策略我你。