对审计报告复核处理结果意见(复核报告)

这篇文章是在2017年做的经验总结，其中的部分内容整理成了一份PPT教材。PPT教材中都是“书面语”，没有细节内容，只能作为现场的讲课教材还算可以，但是作为学习资不算合适。

这是根据当时公司的实际情况总结的经验，是有特定的公司氛围或背景。

这份总结也是“过程方法”的应用。这也体现了过程方法应用的广泛性。

对于“团队”来讲，如果具备品德、执行力、表达能力（书面表达能力和口头表达能力）、学习能力，那么就能满足基本的要求。

这篇文章虽然主要是以如何编制审核报告为例，但重点是在讲述如何表达。同时，既是审核报告的编制技巧，其实也有问题发现的技巧。

文章中的顾客是广义的，是报告的需求者，可能是顾客，也可能是领导。

审核报告的编制或表达技巧

如何编写（审核）报告，如何进行表达？

谁是信息接收者？谁是报告的顾客和相关方？

只有把内外部顾客和相关方识别完整和全面，即先明确给谁做报告，谁需要报告？报告会影响谁？是做好一份报告的第一要素或条件。

领导：要求做调查的领导，其它层级的领导的相关要求，一般情况下领导的输入是第一重要的输入；

本部门：报告的调查人和编辑者，你想通过报告得到什么？满足领导的要求，得到领导和同事的认可，或者表扬，自我价值实现的满足感，你想通过报告表达什么？表达自己的观点、见解和理念等；以什么立场表达，第三方，客观角度等，报告时先明确方向，比如说是以第三方的角度和立场进行调查，确保调查的结果都符合事实，但在表达或认知有不合适的地方，请多谅解……以此给自己留有余地，并且传递一个信号，即便报告不合适，因为我是第三方，所以见解和责任人不一致也很正常，当事人或责任人不要轻易反驳，也是让汇报人轻装上阵，敢于说出事实。

如何在报告时不被反驳、插话、打断，如何让别人能轻易地听懂看懂并且不误解不歧义；在能不得罪人的允许情况下，不激怒相关方；

如何在报告中体现本部门工作中的困难、工作量、难度，尤其是在口头汇报过程中可以体现。

相关方：报告中涉及的责任人，主要责任人和相关责任人；

非相关方：谁能听到或看到这份报告，但没有直接责任和义务上得关系；要考虑影响，要考虑民心和民意，群众拥护的，就能占大多数，就能形成压倒式的力量，其实群众不参与，但是群众会被代表，而且政治团体的政策都是民心和民意导向的，但要注意，那是被引导和误导的表面民意，或者是被欺骗的民意，除非是执政政策真的有问题，发生革命时，会符合民心和民意，但也是被包装和引导的，只是在民心和民意的基础上，加上高大上的理论和旗帜；

在会议上参会人员，但和报告的内容不相关，或者报告在OA发布时，能看到报告的人；会议上进行报告的汇报时，非相关者也能起到客观评价的作用，因为有观众在观看，责任人的无理诉求成本更高，即有观众，不好意思抵赖；

如何利用观众的作用，如在报告时说：正常人或者旁观者的正常思维都能想到……谁都能判断……谁都能……以此给责任人形成压力，在有观众的情况下，不敢撒泼打滚；

理论依据是团结一切可以团结的力量，统一战线，利用可能的一切条件和资源，如何利用现成的资源，方式合适资源就有可利用性；

顾客有什么要求和需求？

要求和需求有什么不同？满足要求能满足需求吗？要求由需求转化，要求更详细，需求更宏观，掌握需求更容易掌握本质；甚至可以通过顾客需求判断顾客要求的合理性和正确性，有时只满足顾客要求，并不能满足顾客的真正需求；顾客的潜在或隐含的需求是什么？因为某些客观条件限制，如专业，场合等，无法表达真实需求；或者有时顾客自认为是普通的需求，即便不表达或不详细表达也能被供方理解；

如何确保能完整收集顾客的要求？（一般指直接要求和表面要求）顾客要求如有遗漏，那调查工作和报告编写会有缺失；

可以通过询问不同层级领导，询问领导要求的其他接收者，查看会议记录等方式，将收集的要求汇总在一起以完善顾客要求；以上各个层级的领导和其他接收者如何解读领导的要求；还可以核对不同渠道的信息是否一致，如不一致，表示领导要求识别有差异有偏差有误解；

分析整理领导有什么明确的和直接的要求；

如何解读、分析和明确顾客的真实要求？

顾客或领导要求的目的是什么？输入的输入？如何对顾客的要求进行评价和判断？顾客要求是否能被进一步的细化和分解？顾客的要求能否以其他的形式和角度进行表达和理解？换句话怎么说？顾客从什么立场和角度进行的要求输出？

领导想知道和了解什么信息和内容？

领导要求的调查起到什么作用？

报告的信息起到什么作用？

领导想通过报告的信息做什么工作，如参考、决策、管理建议输入；

顾客在什么背景和条件下输出的要求？

联系顾客要求提出的背景、原因、目的、方式，更有助于理解顾客的真实要求和需求；

通过顾客要求提出的实际环境（氛围、语境、场合、时机、物理环境、语气、态度、情绪等）去推测和识别顾客的真实要求和需求，还可以推测和判定顾客要求的程度，也能推测相关方的需求，也能判断任务的难度，识别潜在的风险；如这是领导要求下属必须要做到的……领导当时很生气，很愤怒……哪个部门做得不好，领导让谁去帮助做……

相关方有什么要求和需求？

一般情况下，主动权或主导权在领导级别，所以被调查方或责任方即相关方没有主动地位，但他们也有要求和需求，尤其是潜在的要求和需求，因为相关方是从属地位和被动地位，没有主动表达要求复核和需求的机会和条件，或者不能或不宜直接表达要求和需求；

相关方希望把问题和责任淡化，问题表达别太直接，要委婉，别定性，别扣帽子，别直接说相关方的责任，多说理由和原因等；希望记录不痛不痒的问题，方便整改的问题；

相关方可能事后会否定问题，再拿出证据解释；

先描述事实，认定事实后，只要证据确凿，根据需要发挥自己的分析和评论；

针对相关方的解释：把事实、问题、原因分析、对策、职责分开讨论，抓住一点不放；主要不丢一点，后续就可以以点带面，这一点就是素材发挥的基础；

如何平衡顾客和相关的要求和需求？

在满足领导的要求和需求下，再考虑和顾及相关方的要求和需求；

必须客观描述事实、风险和影响，这是调查报告的底线；在适合的情况下可以减少评论、观点等，就是别通过事实再加压了（煽风点火），即通过报告火上浇油，落井下石，有目的和意图的打击相关方；这是可以利用调查对权限谋取私利，以权谋私的机会，权利寻租，利用手中权利给相关方便利，以寻求相关方的利益回报（政治利益和物质利益）；

用合适的委婉的表达方式描述问题和责任，以降低相关方的压力；

说明报告调查、编制者的压力，如最高级领导要求等；他敢去找总经理吗？

或者说是领导的要求，当找到部门或科室领导后，再转移到别的领导，或转移到其他的方向，让相关方找不到讲理由的窗口，想一想政府部门的服务，如何推球；

调查部门的职责是出高水平的报告，如果没有给领导输出高水平报告，业绩会有影响，所以职能不同，免开尊口；

或者审核时就一身正气，很正直，很客观的表现，让受审核部门知难而退；

怎么满足顾客要求？

根据顾客的直接和表面要求进一步分析：顾客想通过报告达到什么目的？顾客关注什么？顾客需要什么信息？想知道或得到什么信息？

顾客想通过报告达到什么目的？

比如领导想批评哪个员工或哪个部门，但需要有输入或证据，所以想通过第三方报告的形式去揭露相关部门的问题和不足，借此去批评和处罚相关部门；

由于两个或多个相关部门的意见和观点不同，需要第三方介入调查和客观评价；

领带可能不相信不认可一些事实，不相信一些部门，通过第三方去了解事实，然后去决策或反驳、批评相关部门；

(领导地位很强，关系很牢固，很有后台，没有任何地位的风险，如皇帝和最高领导的亲信等，想把责任推给下级)领导想做一些决策和变革，但不想承担更多的责任，通过下级的口说出来，下级策划和实施，有责任下级承担；

想考验下级的调查能力和公正性、客观性，尤其是监查和监督部门被告状时，因为职能性质，容易得罪人；

想通过其他角度的调查评价一些部门和员工；

……

领导想得到建议，领导想要证据，想了解客观事实，领导想进审计行分析、决策；

顾客关注什么？顾客需要什么信息？想知道或得到什么信息？

顾客关注的，是给自己增值的，也是领导感兴趣的，也是对领导复核有作用的，会认真听，或给自己加分；如何让（审核）报告给领导更多的价值？甚至能超过领导的期望。

顾客关注和（调查或审核）报告直接相关的，顾客也可能关注非直接相关的；如除了内容可能还关注形式，或者领导和顾客的某些特别的喜好等；如领导特别细致，所以报告要细致……如报告可能让领导联想到其他事项，这些事项也是领导关注的和感兴趣的，反过来，通过报告想让高层领导联想到别的事情吗？如何提供一些线索让领导联想到其他事项，你希望领导联想到其他事项吗？你希望领导联想都什么事项？如何让领导联想到其他事项？通过逻辑、提示、或者有A就有B，你想让领导联想到B，那你可以直接说A……如领导看到一件事，会有可能想到和此事相关联的事情；

发生原因，流出原因，严重程度、影响程度、对于很严重的问题想知道临时措施怎么样；

哪里失控了？标准/流程/系统/机制有什么漏洞？

是否其他有类似问题？如何避免再次发生？

是执行力问题还是流程问题？

管理职能如何发挥的？谁在管？应该谁管？如何管？管什么？

顾客关注的内容举例：

哪个环节出的问题？哪里出错了？

问题发生了很多次，责任部门都做了什么？为什么又发生？他们怎么看怎么认知？

反馈了吗？升级了吗？反馈和升级后的效果怎么样？

为什么问题还发生？追究了谁的责任？是制度流程不完善，还是未执行？为什么不执行？

应该怎么做？实际如何做的？

结论是什么？要求是什么？

发生多少次了？发生多长时间了？重复发生多少次？有在整改吗？之前整改过吗？为什么整改过还有问题？整改措施有效吗？如何验证的？如何追踪的？

为什么经过这么多检查环节还未被发现？

升级了吗？相关责任单位都采取什么报告措施了？管理作用如何发挥的？

为什么没被执行？执行了多少？多少没被执行？执行的效果？执行的问题？

以上需培养成思考习惯，即分析问题或调查问题时本能地或直觉地想到上述关注点；

例如报告问题时，需汇报的内容：什么样的问题？轻重缓急程度？风险？是否可控？是否已经采取措施？谁在处理和解决？措施是否有效？原因是什么？一般问题还是异常？后续如何避免？是否定期追踪和确认？追踪结果怎么样？

顾客关注的特别事项：

对于长期未解决的问题，严重的问题，影响范围特别大的问题，被更高层次领导关注的，产生损失的，典型的，一般问题但是数量很大或比例很高……等等；此原则的目的主要是区别一般还是特别；

要挖掘深层次的问题或原因，为管理决策提供依据和建议；

一看就知道，不问也知道的事情或内容不是领导希望得到的；

本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

报告的目的：

除了顾客要求的和关注的之外，还可以考虑以下内容：

让信息接收者知悉、理解；

汇报问题：根据问题的严重程度或轻重缓急程度决定是否输入更进一步的信息，为以后的工作提供铺垫和便利；

提示风险：

寻求解决或支持；

供信息接收者决策：决策的依据，方案的选择；上级需要的是信息，还是不同的方案？

汇报（表达）的主题、重点和思路：

根据顾客的目的、要求和需求，以及顾客关注的事项确定汇报思路；

也是这份报告的框架；

主题、思路、重点、重要的内容、层次、顺序；

报告可以生产什么附加值；

报告编写者不看报告能用简单的语言进行叙述吗？叙述是否有层次和重点？叙述后听众有什么反应和收获，听众能否总结出叙述的主要目的和思路？听众是否误解或有歧义；

达到目的可能有不同的路径，比如带领客户参观，你选择的路线很好，且风景优美，客户会按你的既定安排进行参观，风景引人入胜，不会有别的想法；如果你安排的路线不好，客户参观时会偏离路线，如客户会说去那边看看……所以强大的思路，严谨的思路，合理的思路，能让信息接收者不会偏离报告的思路，就像读一本特别好的小说一样，按着情节和顺序被强烈吸引着读下去……作报告的思路也是这样，让客户感觉这才是好的思路，即便客户提出自己的思路，如果你的思路足够强大，也可以说服客户。风景如何布局和设置，思路和报告的内容的联系；本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

检查方式：

你能用一句话或几句话概括你的报告吗？

你的报告有哪些要点和重点？

你报告的思路是什么？

哪些内容需要特别的提示或表达，需要突出？

你觉得你编制的报告能支撑你想要表达的目的吗？

表达思路举例：

一处理般思路：发生的现状把握（现状怎么样？影响多大）==》临时措施===》横向展开==》发生原因（责任人）==》流出原因长期对策===》横向展开==》效果验证==》标准化；对于重要的事项一般考虑临时措施、横向展开等；

按流程的思路：即按事情的发生和进展的顺序，但需考虑支持和管理作用，以及接口和检查点；接口为信息的接口，职能的接口，输入输出的接口；

原因：执行原因==》标准原因==》流程原因==》系统/机制原因

责任：直接责任VS间接责任、主要责任VS相关责任；管理责任（直接上级，间接上级），职责未履行VS职责履行一部分VS职责已履行但没有效果；

职能职责：谁的职责？是否明确了？为审计什么没明确？如果没明确应该是谁的职责？

如何升级的？升级后为什么还没解决？如果没升级？为什么没升级？

需要根据实际情况对以上思路进行组合；

举例：如调查一个问题，首先要思考什么原因导致这个问题，如果原因是流程或管理问题，那么流程和管理还影响到其他什么事情，是否有问题，可以增值；本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

表达方式和要点：

信息接受者处理的背景、专业，职位，职能、级别、能力、关注的重点？

什么方式？什么内容？什么形式？汇报的前后顺序？哪些内容在前哪些内容在后，为什么？前后顺序调整能起什么作用？先说结论还是先说事实？

什么内容能支撑领导的目的、要求和需求？

事实认定、建议、问题定性、责任定性的形式；

格式、段落、逻辑、层次、顺序、承接关系、重点、条理等；

什么格式/方式符合正常人的视觉习惯，阅读习惯，思维习惯，接受习惯（站在责任部门的角度）；

文字、流程图，图形、图表、表格、标注、颜色、视频、声音等；

趋势、对比、分层、分类、柏拉图等有助于表达的QC工具的应用；

书面表达方式的其他维度：对比、渲染、夸张、扩大缩小等；提哪一壶水？那个该扩大范围，那个该淡化影响，哪个为主要方向，哪个该适当回避，

用事情发展顺序的流程图可以形象地表示发生的环节，发生地点，和流出的环节，能从流程顺序上表示前后的输入输出关系；

用时间顺序的图形表示发生时机，进度要求，延期和提前的程度等；

现场表达：根据不同场合和听众，语气，语速，语量，给人一种自信和肯定的形象，气势占优势；

怎么表达才能让别人理解？让谁都能看懂？如果让谁都能看懂的条件是字数特别多，那就优化信息接收者的权重分配，让主要信息接收者看懂；

如何突出重点？

如何突出自己想表达的重点，让信息接收者第一眼明白重点内容，同时还要防止偏离你想表达的内容，例如：本来你想表达这个意思，但对方理解成了别的意思；或者你本来想表达一个意思，但对方理解为多个意思；从不同角度不同层次不同的语言表达同一个意思，如：什么是……即……；或者加备注、举例、解释、说明等；

如颜色管理，字体加粗，内容重复、报告时的语气和语量，用词严重，用事实和风险或影响程度说明，和标准对比的差异和差距，如差距很大？本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

完整、准确、有效的描述：

对表达内容尽量完整和准确，尽量不让信息接收者再有问题和疑问，但不要啰嗦和无价值的重复；如果重复能起加强作用，或者前后表达的连贯性的需要除外；

符合正常人或一般人的理解方式，但要有深度/深层次的信息呈现；

要把为什么（原因）提前表达，和目的连接起来，一句话是一个完整的信息；问题原因风险措施一句话或一段话表达，表达的连贯性；看主题就能明白大概内容，让每一句话尽量都能表达完整的意见含义，不联系上下文也能看懂；

检验方式：找一个旁观者听或看你的报告，看到你要表达的信息是否有偏差、误解、歧义，理解的主要意思和你要表达的重点是否一致；

传递的信息根据实际情况可包含轻重缓急程度、风险、措施等；

信息的完整性和深度：一句话是否可以表达更多且有价值的信息？

例如你报告给上级一个问题？你报告给上级一个重要的问题？怎么用语言或文字的形式表达出“重要”？

如何描述和表达严重程度（损失、后果、风险、影响）、影响程度（影响范围多大，都影响谁了？职能分布、地理分布等）？

数量、期限、范围、比例、成本损失、效率、顾客投诉等；如超过多长时间未解决，重复发生多少次未解决，以上需要考虑基准、规则、以及比较，如要求两周完成，但实际三周完成；平均不良率5%，实际不良率15%；原来或正常多少，现在多少？

按流程图和顺序；可以一目了然描述事情的顺序和进展以及各个环节和相互关系，可以加上时间期限和时间节点，对于问题发生的环节和前后关系，以及对于延期的描述更直观有效；

表达的一般要求和通用原则：

信息传递的准确性和效率：一下就能明白内容，不需要过度思考就能明白；用简单的语言或少量的字数就能表达出想表达的意思；

在能表达清楚地情况下，越简单越好；

除了要表达的内容外，（信息）不要产生歧义或负面的信息和理解；本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

没有过多（非主题之外）的信息干扰，即只有必要的信息；非相关信息尽量不要加入，防止歧义和漏洞，或者对主题不增值，不起加强作用，如是加分项，或者对主题强相关，起附加值作用的可以加入非相关信息；

信息表达不会产生其他的过多的不增值的联想；不产生额外的非强相关话题，即不容易跑题，或不容易引导信息接收者跑题；

信息的加工层级：

信息深层次加工能产生价值且能力允许的情况下，尽量对信息进行深加工；

原始信息==》分类、整理==》分析==》识别问题==》原因和对策==》总结

报告的适用范围：

在不需要大量增加字数的情况下，在能力允许的情况下，能满足以下要求：

站在客观者/旁观者角度能理解和看懂；

新人能看懂；

非专业人员能看懂；

如能力所限，如果需要额外付出很多时间和精力，那不必满足以上要求；

有的报告或资料可能或作为经验传承，表达方式需要能满足新人或非专业的人员也能看懂的要求；另外，报告中的背景、起因经过、和年月日等细节信息都需要更加完善；

表达的风险和注意事项：

当信息接收者看到或接收你的信息，会有什么感想或想法，如信息接收者有进一步的疑问或信息需求，你的报告是否能提供？如一份报告被信息接收者阅读后，有一些疑问或问题？表示报告的信息深度不足；除非报告的目的就是让信息接收者产生疑问；==》领导可能会问什么？哪些你期望领导问，哪些你不期望领导问？领导是问责任人还是问报告人？

在会议上报告时，或者报告发布在OA上时，都会影响到哪个部门，看到报告后，会有什么情绪和反应，什么该说什么不该说，为什么该说为什么不该说？说了对谁有利，对谁不利，有利和不利的程度；什么样的内容和表达方式更容易被信息接收者认可；

责任人情绪不好；

领导不满意；

汇报被打断，或者汇报的内容被指责；

贼有三分理，想达到效果，需要不给解释的机会，如被打断和解释，会降低效果，会影响情绪和士气，除非是故意留缺口让责任人打断，以便现场回答已达到更加效果，暴露责任人的专业和态度，以体现调查过程中的难度或不配合，让问题表面化，让责任人现身说法，用责任人证明事实，什么事情需要责任人证明？也防止领导打断汇报，领导什么情况会打断？本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。

什么情况需要领导插话，以增加士气，以需求领导肯定和支持，领导以肯定或表态，责任人会不敢讲理由；

汇报时如何防止被打断？

什么情况可能被打断？什么原因可能别打断？什么方式和情绪被打断？

用语速和肢体语言，如语速快，表现比较激昂等，通过严谨的逻辑，使其顺着逻辑和思路听报告，不易被插话或打断；直接提出和拒绝责任插话，如请稍等……后面有解释，请耐心听……

责任人想插话时，表示其士气和勇气在最高点，情绪也可能激动，所以避其锋芒，把勇气给消磨掉，除非是故意的漏洞，引导骄兵进入；一般来说，当听完完整的对报告再回击比较合适，后发制人，可以全面了解信息，回击不会片面，如果有把握已经提前掌握了全面信息，有把握胜利，可以提前插话，打击效果更佳；对于汇报人来讲，主要是需要提前识别责任人可能不认可的风险，提前封住责任人可能讲得理由；

表达的注意事项：定性，扣帽子，没有依据，只有主观认定的问题，没有客观的影响分析；

最基本要求：主要是向谁汇报，如领导，领导听懂了，责任人即使有意见领导也会认可；

如需争取统一战线或听众理解和支持时，用大众能接受和听懂的语言；

根本逻辑和出发点：

谁是信息需求者结果？信息主要输出给谁？需求什么内容？用来决策还是参考？你想表达什么？向谁表达？不同信息接收者的权重分配，以谁为主？领导意见、责任人（主要责任和次要责任）、相关者（包括强相关和弱相关）、其他不相关同事；

上级或信息接收者需要什么信息报告，那些信息对信息接收者有价值，信息接收者想得到什么信息？上级或信息接受者应该需要比结果上述更多更有价值的信息（即要求更高），在通用信息满足相关人员的信息需求外，报告的亮点即价值；

表达的重点是什么？

为什么要表达这些内容？

表达这些内容有什么价值，有什么作用？

这些价值是其他人“真正”需要的吗？

怎么判断其他人需要什么信息？

如何表达，如何突出重点？

表达内容：问题，影响，发生原因，临时措施，长期对策，效果，责任人；

领导或高层要求的事项，为什么没被执行？执行了多少？执行的效果？执行的问题？

怎么简单地表达？

你能用一句话或几句话概括你的报告吗？

你的报告有哪些要点？

你报告的思路是什么？

哪些内容需要特别的提示或表达？

检查：你觉得你编制的报告能支撑你想要表达的目的吗？

一般问题但是数量很大或比例很高&重点的问题，有风险和影响，领导关注的的信息；

领导想要的效果

如何兼顾信息直接需求者、和信息相关/间接人的需求；

每一篇文章都是很认真地去写，包含了对质量管理的热爱，也包含了对职业的尊重。不想去抄袭或拼凑文章，只想踏踏实实地把经验系统地总结出来，分享给更多热爱质量管理这个专业或职业的同行。

希望这些文章中的内容能给您帮助，只要能对您有一点点作用，努力就有了价值！