5.2 施工成本控制

按照一般产品生产的成本管理理论，成本控制和成本管理严格上说是两个不同的概念， 成本管理作为生产管理的一项职能，包括:确定成本目标;进行成本预测;编制成本计划; 实施成本控制;开展成本核算;做好成本分析;编制成本报表。

施工成本的控制过程是与施工企业的工程经营相同步的，从时间上看，贯穿于工程技标承包、施工准备、施工过程和竣工验收的各项业务中;从成本管理或控制的工作程序看，对每一项控制活动都包括事前的计划预控、事中的实施控制和事后的纠偏控制等连续过程。

1.按工程阶段分的控制过程

(1)工程投标阶段的成本控制

在投标阶段成本控制的主要任务是充分掌握投标竞争信息，研究工程特点和施工条件，结合企业技术和管理的优势，寻求降低成本的途径，编报有竞争力的投标书，为事后的成本控制创造有利的条件。

(2)施工准备阶段的成本控制

1)要根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定科学先进、经济合理的施工方案。

2)施工项目经理部要根据企业下达的责任成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，按照优化的施工方案编制明细而具体的成本计划，并进行按施工部位、管理部门和岗位分解落实，为施工过程的成本控制做好准备。

3)要根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为间接成本控制和绩效考评提供依据。

(3)施工期间的成本控制

施工期间的成本控制的主要任务是按计划的责任目标对成本各项措施进行落实和跟踪核算、纠偏等，确保责任成本目标处于受控状态。

1)加强施工任务单和限额领料单的管理，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收) ，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。

2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。

3)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。

4)在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。

5)经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。

6)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有困责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。

(4)竣工验收阶段的戚本控制

1)精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程上，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。

2)重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查;对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。

3)及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价=原施工图预算 增减账。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。

4)在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划) ，以此作为控制保修费用的依据。

2. 按管理程序分的控制过程

(1)施工项目成本预测

施工项目成本预测是根据成本信息和施工项目的具体条件，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，为制定施工成本计划和控制措施提供依据。

(2)施工项目成本计划

施工项目成本计划是项目经理部为实现项目责任成本目标，而对成本目标进行分解，确定控制方法和控制措施的过程。它以最经济合理的施工方案为基础，以企业的施工定额为依据，确定各项施工内容的资源消耗数量和成本额度，是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的前提，也是施工项目成本预控的过程。

(3)施工项目成本控制

这里所说的施工项目成本控制，主要是指项目经理部对施工项目成本的发生或形成过程所进行的控制，即致力于按照成本计划的要求，合理配置施工资源、控制物资和劳动消耗、挖潜提效、克服浪费、节支降本，使施工过程成本费用的支出，从局部到整体处于受控状态。

(4)施工项目成本核算

施工项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用而形成的施工项目实际成本与计划目标成本，在保持统计口径一致的前提下，进行两相对比，找出差异。

(5)施工项目成本分析

施工项目成本分析是在施工成本眼踪核算的基础上，动态分析各成本项目的节超原因。它贯穿于施工项目成本管理的全过程，也就是说施工项目成本分析主要是利用施工项目的成本核算资料(成本信息) ，与目标成本(计划成本)、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径。

(6)施工项目成本考核

所谓成本考核，就是施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给以相应的奖励和处罚。

成本控制方法举例如下:

一、用价值在耀原理控制工程成本

(一)用价值工程控制成本的原理

按价值工程的公式 V=F/C分析，提高价值的途径有5 条:

(1)功能提高，成本不变;

(2)功能不变，成本降低;

(3)功能提高，成本降低;

(4)降低辅助功能，大幅度降低成本;

(5)成本稍有提高，大大提高功能。

其中(2)、(3)、(4) 条途径是提高价值，同时也降低成本的途径。应当选择价值系数低、降低成本潜力大的工程作为价值工程的对象，寻求对成本的有效降低。

(二)价值分析的对象

(1)选择数量大，应用面广的构配件。

(2)选择成本高的工程和构配件。

(3)选择结构复杂的工程和构配件。

(4)选择体积与重量大的工程和构配件。

(5)选择对产品功能提高起关键作用的构配件。

(6)选择在使用中维修费用高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和构配件。

(7)选择畅销产品，以保持优势，提高竞争力。

(8)选择在施工(生产)中容易保证质量的工程和构配件。

(9)选择施工(生产)难度大、多花费材料和工时的工程和构配件。

(10)选择可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上已有先进成果的工程 和构配件。

二、用挣值法控制成本

(一)三个费用值

挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，进而判断项目 实施费用、进度绩效的一种方法。

挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工 作预算费用和已完成工作实际成本。

1.已完成工作预算成本

已完成工作预算成本为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作) ，以 批准认可的预算为标准所需要的成本总额，由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作 量支付相应的成本，也就是承包商获得(挣得)的金额，故称挣得值或挣值。

BCWP=已完成工程量×预算成本单价

2.计划完成工作预算成本

计划完成工作预算成本，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作(或 部分工作) ，以预算为标准计算所需要的成本总额，一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。

BCWS=计划工程量×预算成本单价

3.已完成工作实际成本

已完成工作实际成本，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作) 所实际花费的成本金额。

(二)挣值法的计算公式

在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。

1.成本偏差 CV CV =BCWP- ACWP

当 CV为负值时，即表示项目运行超出预算成本;当 CV为正值时，表示项目运行节支， 实际成本没有超出预算成本。

2.进度偏差SV SV = BCWP – BCWS

当 SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度;当 SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

3. 成本绩效指数 CPI CPI = BCWP/ACWP

当CPI< 1时，表示超支，即实际费用高于预算成本;当 CPI> 1 时，表示节支， 即实际费用低于预算成本。

4.进度绩效指数SPI SPI = BCWP/BCWS

当 SPI< 1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后;当 SPI> 1 时，表示进 度提前，即实际进度比计划进度快。

将BCWP、BCWS、ACWP 的时间序列数相累加，便可形成三个累加数列，把它们绘制在时间一成本坐标内，就形成了三条S 形曲线，结合起来就能分析出动态的成本和进度状况。

【案例lA425052】

1.背景

某项目进展到 21周后，对前20 周的工作进行了统计检查，有关情况列于表

检查记录表

工作代号	计划完成工作预算成本BCWS (万元)	已完成工作量( %)	实际发生成本ACWP( 万元)	挣值BCWP(万元)
A	200	100	210
B	220	100	220
C	400	100	430
D	250	100	250
E	300	100	310
F	540	50	400
G	840	100	800
H	600	100	600
I	240	0	0
J	150	0	0
K	1600	40	800
L	0	30	1000	1200
M	0	100	800	900
N	0	60	420	550
合计

注 L、M、N原来没有计划，统计时已经进行了施工。I 、J虽有计划，但是没有施工。

2.问题

(1)挣值法使用的三项成本值是什么?

(2)求出前20 周每项工作的BCWP及 20 周末的BCWP。

(3)计算 20周末的合计ACWP、BCWS。

(4)计算 20周的 CV与 SV，并分析成本和进度状况。

(5)计算 20周的 CPI、SPI，并分析成本和进度状况。

3.分析与答案

(1)挣值法的三个成本值是:已完成工作预算成本 (BCWP) 、计划完成工作预算 成本 (BCWS) 和已完成工作实际成本 (ACWP) 。

(2)对表进行计算，求得第 20 周末每项工作的BCWP; 20 周末总的 BCWP 为 6370 万元。

计算结果

工作代号	计划完成工作预算成本BCWS (万元)	已完成工作量( %)	实际发生成本ACWP( 万元)	挣值BCWP(万元)
A	200	100	210	200
B	220	100	220	220
C	400	100	430	40
D	250	100	250	250
E	300	100	310	300
F	540	50	400	270
G	840	100	800	840
H	600	100	600	600
I	240	0	0	0
J	150	0	0	0
K	1600	40	800	640
L	0	30	1000	1200
M	0	100	800	900
N	0	60	420	550
合计	5340	--	6240	6370

(3) 20周末ACWP为6240万元， BCWS为5340万元。

(4) CV = BCWP - ACWP = 6370 - 6240 = 130万元，由于 CV为正，说明成本节约 130万元。

SV = BCWP - BCWS = 6370 -5340 = 1030万元，由于SV为正，说明进度提前1030万元。

(5) CPI = BCWPIACWP = 6370/6240 = 1.02，由于 CPI> 1， 成本节约2%。

SPI = BCWPIBCWS = 6370/5340 = 1.19，由于SPI>1，进度提前19%。