现金重要还是利润重要？

现金重要还是利润重要？很多人都会回答是现金重要。但很多人知道去年公司实现的利润，以及今年的利润目标，却很少人知道公司去年收到多少现金，以及预计今年年底会有多少现金在账上。这样就很难让人相信你体会到了现金的重要。

利润是按照会计准则所做的会计处理，比如说卖了100万的货，必须记录收入100万元，然后必须结转成本，比如90万元，利润自然就是10万。那现金呢？如果企业没有收到这100万的货款，那现金就是0，如果90万的成本都已经付过了，那现金流出就是90万元，这样下来，反而是现金少了90万。

比如购进1000万的机器设备，按照会计准则是要计提折旧的，10年的折旧对利润的影响，1个月也就显示为折旧费用8万多块钱，如果设备款当期已经付出了，那现金就一下子少了1000万。

再比如企业做股权投资，投出1个亿，当期对利润的影响可能就是0 ，但现金少了1个亿。

所以说现金和利润是两个完全不同的概念，这就是为什么有的企业有很好的利润，但却没有现金，80%以上的企业倒闭，就是由于资金链的断裂。

资金链的断裂

资金链断裂就是企业没钱了，但还有货款要付，工资要发，借款要还，供应商停供、员工回家、银行停贷那都是好的，被告上法院并强制执行，那企业也就彻底结束了。

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有些企业运营还好好的，怎么就突然资金链断裂了。资金链断裂有这四种原因：

1、盲目扩张

2、盲目投资

3、盲目借贷

4、盲目担保

现金流就是一定期间企业所有经济活动产生的现金流入和现金流出。现金流入和现金流出的差额就是净现金流。如果净现金流在这个月是负的，就说明这个月的现金流出大于流入，也就是这一个月下来，企业的现金变少了。

以扩张为例，一家企业想在异地再设立两家公司，刚刚进入新的市场，现金流入不多，但是工资房租差旅费等不少，而且新场所的装修、设备等造成了大量的现金流出，所以这两家新公司的净现金流都是负的，如果老公司的净现金流无法弥补这两家新公司的净现金流，那整个公司的净现金流就是负的。

出现这种情况，企业的资金链就会断吗？这还要看企业手头的资金有多少，比如说整个公司的净现金流是负的500万，如果手头有超过500万的资金，那就还好，那只有300万，那就还有200万的缺口。

解决200万的缺口的方法有哪些呢？

比如催客户还款、变卖资产换取现金或者拖着供应商的货款、员工工资等，但这些都是权宜之举，对企业的伤害非常大。还有一个办法是向股东、投资人、银行等求助，当然先不说这个难度有多大，光是时间上也等不起。

满足下面的条件，资金链就断裂了：

1、净现金流为负

2、手头上没有钱来填补这个窟窿

3、资产变卖拖延工资货款这些方法还是填不上这个窟窿，或者根本不可行。或者从银行投资人投资机构等弄不到钱。

很多企业一旦净现金流为负，手头又没有资金可以填补这个窟窿时，一般都撑不到第三步，资金链就断了。很多时候资金链断裂发生在企业扩张阶段，也就是企业的资源撑不起企业的雄心壮志。很多时候是只看到机会，而不清楚对资金要求的情况下就做出了投资决定。

所以知道企业要以“现金为王”，就要关注企业过去和未来的现金流状况，在投资机会面前，要清楚自己的现金资源是否足以支撑自己的投资决定，而不能看到机会就想抓。

现金管理的核心

很多企业的现金流管理还停留在缺钱后，到处求奶奶告爷爷的弄钱的原始阶段。

企业的任何一项活动都在影响现金流，同时现金的状况，它反过来也在影响企业所有的活动。

现金管理的核心就是“了解过去，认知未来”。

了解过去：就是对以往的运营活动进行分析，从而得出影响本企业现金变动的主要动因有哪些，是收款的应收账款管理、付款的供应商管理、采购的没有计划占压了资金，还是失败的创新项目让资金打了水漂，或者说是糟糕的企业文化导致员工效率低下等等。财务分析就像医生看病一样，只有甄别出问题的动因，才有了改进的方向和预测未来的基础。

认知未来：现金流预测，如果一家企业预测到未来现金流紧张，现金短缺，就要反过来调整投资扩张、收款、付款、借贷等行为。如果预测未来资金充足，就可以放心的加快发展节奏。

决定企业发展该快还是该慢，不仅仅是企业外部的机会，更是由企业内部的资源来决定。没有那么多的钱，梦想再大又有什么用呢？

现金流管理是企业最基础、最核心的管理部分之一。 现金管理的核心也可以说是现金流预测，它的目的可不仅仅为了预测，而是根据预测的结果调整行为，从而实现既定目标。

继续前面举的扩张的例子，如果企业预测出他的净现金流为负的500万，那他可以提前调整他的各种行为，比如不是买办公室，而是改为租用；机器设备改为融资租赁等。从一次性支出上千万改为每月支出几万几十万，那就保证目标继续的同时，资金压力却减轻了很多。另外，当预测出未来资金紧张的情况下，那一些可花可不花的钱就不花了，比如换豪华车，办公室装修等，另外还能缩短销售账期（如在平衡利润和现金的前提下给予折扣来换取早日付款）；再有就是借款或股东投入，有了科学的现金流预测，借多少，什么时候借，什么时候还就会非常清楚。

如果以上方法还是解决不了问题，那就说明企业的目标定得太高了，那就需要调整目标了。

借多少？借多久？还的上吗？

很多企业走向死亡是从借贷开始，那是因为借多少？借多久？还的上吗？这三个问题都是凭感觉拍脑袋得出的，借多了借久了是成本问题，那还不上就是停贷、上黑名单、强制执行的下场。

这三个看似简单的问题却很好地体现了企业现金管理的能力。

很多企业商业计划中的融资需求就是简单地把机器设备、工资、房租等一加，这种看似正确的做法其实大错特错，错在把利润和现金当成了一回事：

1）错把成本当成了现金流出；采购有账期，有的还有尾款，几乎没有一家公司的当月成本等于当月采购的现金支出，机器设备等固定资产的现金流出同当月的折旧成本更是差了十万八千里。另外还有各种外购也不是在一个时间点上一次性支出，而是一个持续变化的过程。

2）错把收入当成现金流入，销售也有账期，有尾款，甚至还有永远收不到的坏账，几乎没有一家公司的当月收入等于当月的现金流入，所以计算融资金额一定不是把当月的所有支出简单一加，否则融资融多了，多出让了宝贵的股份，借款借多了，多支付了利息；融资少了呢，资金链断裂的风险依然还在。

借多久和还款能力问题，那要满足以下两个条件：

第一：根据现金流预测来确定净现金流减去借款金额开始变正的那个月份

第二：接下去的月份持续为正

具备这两个条件，净现金流变正的那个月份就具备了还款能力，那也就确定了借款的周期。

企业该保留多少现金

据统计，现金仅可以维持两个月的中小企业将近70%，而微软、谷歌、苹果等大公司却有几千亿的资金在账上放着，那是时刻在准备应对风险和机会。

现金红线是指现金总量保持在警戒线之上的生命线，它的主要目的是预防灾难性风险，它对那些没有品牌、没有资源的中小企业更为重要。

这条红线是怎么划出来的呢？

第一：确定本企业最大的风险事件；

第二：计算事件发生后恢复到净现金流为正之前的负的现金流之和，比如事件发生一年后现金流入才会大于现金流出，那就要计算在这一年间现金流出和流入的总差额；

第三：用总差额减去保险赔偿、借款等外部资金后的余额，就是这个企业的红线资金。

这部分资金以股票债券的形式存在，一旦发生风险事件，它可以一部分快速，另一部分逐步变现。

企业留有资金不只是应对风险，更是随时的抓牢机会。很多企业是见到机会以后才去抓，真正的高手是对未知的机会更要做好准备。机会往往转瞬即逝，没有资金准备，只能干瞪眼，有了充足的资金，才可以通过自我扩张或兼并收购做到极速应对，从而抓住红利的第一步。

企业该保留多少现金，体现的不仅是现金数量，更是企业对风险和机会的意识，更是态度。