流程再造的成本核算案例(何为业务流程再造?简述业务流程再造的基本过程)

自 20 世纪 90 年代以来，我国中小企业发展势头迅猛，且伴随着中小企业在国民经济中地位的日益提高，它们实际上已经取代了国有大中型企业成为了推动我国国民经济增长的中坚力量。可是随着经济全球化的发展和信息爆炸时代的到来，市场竞争激烈程度趋近与白热化，中小企业的生存与发展空间被急剧压缩，这给广大中小企业带来了十分严峻的挑战，传统的管理模式和组织结构已经不能适应当前全球化的竞争。

业务流程再造就是通过对企业经营管理理念、组织结构、业务流程等相关环节进行一系列变革达到全面提高企业的市场竞争力、生存能力和发展能力进而全面提高企业核心竞争力的一种在 20 世纪 90 年代末被提出的现代管理思想和方法，企业实施业务流程再造的本质和核心是打破原先流程桎梏重新塑造企业核心流程，进而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些能够客观反映企业竞争力的要素得到显著地改善和提高。

1. 中小企业基本情况

1.1中小企业的管理特点

（1） 因人/事而设的规章制度、岗位或部门：

在中国本土企业中我们经常会发现这样一种奇怪的现象，企业中的一些制度、部门和岗位会突然间凭空出现，它们的出现并非是基于任何企业管理上的需求，大多都是针对某件特殊的事情或某个人所特设，要么是要培养或闲置这个人，要么就是想让某件原本违规的事情变得合规，故此这个制度、岗位和部门就应运而生了。这种现象的出现将直接导致整个企业流程效率的大幅降低乃至形同虚设，同时企业内部组织的运转也会受到巨大的影响导致事半功倍严重者将直接导致组织原有的管理职能彻底丧失。

（2）总想绕开既有的规章制度和流程“走捷径”：

纵观广大国内企业的管理现状，我们无奈的发现这样一个令人感到奇怪但又不得不去面对的现实，在业务实践的过程中，绝大多数的业务执行者都会心存侥幸想要避开或者绕过既有流程和制度，“走捷径”从而可以更快达到业务目标，这种思想的普遍存在，使得企业中的很多流程虽然已经制定，但却并没有被有效的执行，这会导致大量的闲置流程出现“走捷径”绕开既有流程和规章制度办事，虽然表面上看好像是提高了工作效率，但实际上却导致了大量成本和资源的闲置及浪费，并且缺少了流程中的监控节点，会给企业带来各种不可预知的风险和隐患。

（3）企业决策=“一言堂”

本土企业尤其是以个体私营企业为主体的中小企业在管理上还有一个普遍存在的特点——奉行绝对权力，大到整体规划和战略决策，小到部门、班组的管理莫衷一是，根据观察统计，作者得出的最终结论为：“企业越大，对决策的科学性要求必然就会更强，在发展过程中由于领导者的权威在企业中逐渐形成，同时鉴于股份结构无法有效支撑科学决策的机制的致命缺陷，以及我国长期以来形成的‘官大一级压死人’、‘小胳膊拧不过大腿’等腐朽观念作祟，导致企业经营管理上的重大决策过程中通常都是“一 人独大”。然而通过对以往经验教训的不断积累和总结，越来越多的人们深刻认识到这种“一人独大”的决策方式给企业带来的风险是巨大的，动辄就会将企业推向万劫不复的深渊。”与此同时，这种模式还使得企业内部常年处在一种高压式的管理状态中，上下级的沟通始终无法通达，长此以往必将给企业的管理带来内部隐患。

（4）急功近利的管理心态

‘急功近利’是国内个体私营企业管理上的又一突出特点，作者观察发现国内的很多中小企业普遍存在着这样一个现象——不管是管理者还是业务执行者都有一个共同的观念即以最快的速度和最小的代价达成业务目标并获得回报，作者认为在结合企业整体战略发展规划的前提下这种观念本身是没有什么问题的，但是如果一旦抛开企业的整-体发展战略而对这个观念进行就事论事的理解和执行，那将会造成很多事情因无法在短期内收到回报而被迫半途而废，从而造成各类已投入资源被白白浪费，进而使企业蒙受损失。

（5）员工内耗成习

作者通过日常工作实践中对周围同事行为的观察，发现了一个大多数国内员工所共有的性格特点——“比较喜欢独立的做事情，不太擅长甚至排斥与他人合作完成工作，集体观念和团队意识对比国外员工来说显得较为淡薄”，因此在国内中小企业中通常不可避免的会出现各行其是的现象，甚至当两项工作在执行过程中发生冲突时，我们看到的不是积极协调而是相互抱怨，这一性格特点势必会给企业内部组织效能带来巨大影响，使得很多工作任务和资源被迫停滞不前或白白浪费。

（6）本位主义思想泛滥成灾

国内企业的管理者在管理行为上普遍存在的一个共性问题就是存在非常严重却又不自知的本位主义思想，简而言之，就是与自身利益相关的事情就会下很大功夫去关注，付出大量的人力物力去支持，而对于与自身利益没有直接关联的事情往往是采取“事不关己，高高挂起”的态度，由于这种根深蒂固植入在国内企业管理者思想中的本位主义观念，导致企业内部各个组织节点间能够协同一致的难度变得越来越高，从而内部的资源也就无法实现真正的共享，这也是中国企业推行流程再造举步维艰屡屡碰壁的重要原因之一。

1.2中小企业实施业务流程再造的条件

1.2.1内部因素

（一）内部优势

中小企业实施业务流程再造主要存在以下内部优势：

（1）规模小，经营机动灵活

众所周知，企业规模不同其自身对于信息传递和共享的需求也并非是一成不变的。与大型企业相比，中小企业具有组织规模小，管理层次简单以及内部信息透明度高等特质，而与这些特质相对应的则是较之大型企业要短得多的决策链，它直接带来了信息传递速率和精确度上的大幅度提升，进而使中小企业获得了在快速和准确决策方面的先天竞争优势。

（2）体制灵活、组织精干

相对于大型企业来说，中小型企业的体质相对较为简单灵活，内部组织也不似大型企业般庞大繁杂，实施业务流程再造的成本低、影响小、见效快。

（3）管理成本较低

与大型企业相比， 中小企业规模较小，组织架构简约，管理内容少，管理难度低，进而在管理上的费用支 出与大型企业相对比也就低得多，这就使得中小企业在管理成本方面具备了先天的竞争优势。

1.2.2外部因素

信息技术给中小企业带来机遇

当今社会人们已经越来越重视信息，对于信息的共享和快速传递的需求也随之增强。这种日进强烈的需求则从另一个侧面为现代信息技术的快速发展提供了动力，而信 息技术的蓬勃发展则从根本上扭转了中小企业经久以来在信息的获取和占有方面的劣 势地位。同时，信息技术的发展还引动了交易手段的更新换代。此外，随着互联网技术 的迅猛发展以及互联网在全球覆盖率的不断提高，使得中小企业获取信息的速率大大提升了，而与之相对应则大大降低了信息的获取成本，故而中小企业较之大型企业拥有更 便捷的感知市场变化和获取市场机会的优势，这能够使得中小企业在市场竞争中具备良 好的应变能力，进而可以很大程度上拓展企业生存和发展的空间。

2、某物流公司流程再造解析

2.1实施背景

青岛某物流有限公司成立于 2000 年，是某集团出资建立的物流服务公司，成立初期青岛某物流有限公司是以某集团内部的物料采购、物料配送及成品分拨物流业务等为自身业务主体，属于典型的“企业物流”经营模式，2004 年某集团启动全球化战略，并在集团内部实施 “市场链”流程再造，借此东风，青岛某物流有限公司在时任总经理的带领下，大刀阔斧的实施了以“一流三网”为核心的业务流程的再造，其战略目标是实现“三个零”——零距离、零库存、零运营成本，根本目的是从“企业的物流”转型为“一流的物流企业”，更重要的是，通过业务流程再造用一流的供应链和配送网络绑定用户需求，拓展业务模式，真正形成青岛某物流公司的核心竞争力， 借以突破现阶段的发展瓶颈。

2.2再造过程

2.2.1观念再造

1.重塑经营理念

青岛某物流有限公司时任总经理在业务流程再造实施之初就明确了此次业务流 程再造的战略目标为实现 “三个零”——零距离、零库存、零运营成本。与此同时，提出并强调了树立“需求为尊，用户至上”的理念，要求每位员工都要以此理念为工作准则，真正做到专注于创造市场和用户的需求。

2.革新管理机制

在管理机制上，青岛某物流有限公司大力发展和推行企业文化和 OEC 管理模式 的同时率先提出了 3 个“JIT”和“一流三网”等先进管理模式并于“市场链”机制有 机融合，为自身业务流程再造的实施提供了坚实的基础和保障。

3.开拓业务思路

青岛某物流有限公司在对内外部资源进行优化和整合的同时，跳脱出中小企业固有本位主义思想束缚，拓展思路，以自身信息化平台为依托，在前端通过信息共享的方式实现了吸引国际化分供方技术资源直接参与产品设计，保证了产品技术优势；在后端通过搭建信息化抢单平台极大的激发了网络内运输资源积极性的同时吸引了大量网络外资源的加入壮大了自身的产出配送网络，进而使得自身的核心竞争力获得了整体提升

2.2.2组织架构再造

随着企业的发展，为了满足未来发展的需要及成为一流物流企业的既定战略目标，青岛某物流有限公司对自身组织架构进行了重组。首先，将原本分布于各个产品事业部的采购、原材料配送和成品物流业务整合后成立了 JIT 采购事业部，JIT 配送事业部、JIT 分拨物流事业部用以统筹管理某集团内部物流业务。其次，建立了信息咨询事业部和第三方社会化物流事业部用以开拓新兴的第三方物流咨询服务和第三方社会化物流服务业务。新的组织结构以订单信息流为中心，以资金流为纽带将企业的战略采购、生产物料配送、产成品分拨物流有机的串联到一起，以第三方物流服务业务为突破口，打造了国内同行业企业中最庞大的供应链和配送网络同时拓展了自身业务模式形成了新的利润增长点和，大大提升了的企业的核心竞争力。

2.2.3业务模式创新

青岛某物流有限公司借助自身已经相对成熟的物流配送和仓储网络资源通过信息系统的有机串联，跳脱出原先企业物流业务模式，积极的拓展第三方社会化物流配送业务，目前已经成功代理了美宝集团、AFP 集团、乐百氏的物流业务，与此同时青岛某物流有限公司通过与中国邮政开展实现战略合作，更加完善了自身的配送网络，为用户需求的及时满足提供了更加坚实的保障，真正意义上实现了对用户的“零距离”服务，为企业注入了崭新活力，从而形成并提升了企业的核心竞争力。

2.2.4业务流程再造

1．建立以3个“JIT”管理模式为核心的业务流程体系组织结构整合后，青岛某物流有限公司适时的提出了 3 个 JIT（JUST IN TIME） 的管理，即 JIT 采购、JIT 原材料配送、JIT 分拨物流，通过这种创新的管理模式、订单信息流与资金流有机融合实现了将前端分供方和终端用户的无缝对接，从而构成了直接面对市场的、完整的横向网络化同步的业务流程体系。（见图 1.1）

（1）JIT 采购

当前某分供网络内的供应商均可以通过信息化平台（SRM 系统），公开公平的获取订单信息并参与抢单，这使得采购订单下达的周期被缩短到了小时级，同时订单的准确率也得到了巨大提升，此外，平台还为分供方提供了库存、配额等信息的查询功能，是的分供方可以实时了解物料情况，真正的实现了 JIT 采购。

（2）JIT 原材料配送

物流管理的要旨是“以时间消灭空间”，为了实现这个目标，青岛某物流有限公司经历了从最初的容器单元化、标准化、通用化到物料机械化搬运，最终发展到通过日清管理系统实现对物料到工位的“5 定”配送（定单、定点、定时、定量、定人），从而大大提升了库存资金的周转速度，实现了具体到工位 JIT 生产物料配送管理。

（3）JIT 分拨物流

产品事业部按照订单需求完成产品生产后，将会经由青岛某物流有限公司的全球化分拨物流配送网络运抵终端用户手中，目前青岛某物流有限公司的分拨配送网络已经越来越完善，其范围已经逐步从城市向农村，从沿海向内陆，从国内往海外拓展。可调配车辆运输资源约 2 万辆，已经实现中心城市 8 小时内配送到位，跨区域配送 24 小时内抵达，全国主干线 3/5 天配送到位，由此构成了国内覆盖范围最广，运输资源最强 的分拨物流配送体系

图 1.1 青岛某物流有限公司基于三个 JIT 的同步业务流程示意图

2.2.5某物流公司流程再造的效果

青岛某物流有限公司成功实施业务流程再造后，自身原有的采购网络、配送网络、库存资金周转速度等传统业务均取得了长足的进步和发展，与此同时，青岛某物流有限公司积极开展第三方物流配送业务，形成了自身新的利润增长点，与此同时通过自身采购网络、配送网络的不断完善以及信息系统的大力应用直接推动了集团产品研发周期的缩短，在巩固和提升原有核心竞争力的基础上，形成了崭新的核心竞争力。

青岛某物流有限公司业务流程再造的成功案例充分证明了业务流程再造是一种能够显著提高企业核心竞争力的组织变革模式，它能够从我们可以想到的各个方面给企业带来巨大的提升，最终由量转质，达到从根本上提升整个企业核心竞争力的目的，从而使得企业在一个相对短的周期内实现倍速成长。因此，持续的关注流程，适时地实施流程再造，是一个成熟企业保持活力，维持竞争优势，在激烈的竞争中始终占有一席之地并保证自身可持续发展的不和或缺的关键要素。

3、流程再造总结

对于中小企业来说提升客户满意度是唯一不变的核心战略目标，因此业务流程再造的实施工作也必须围绕这个核心目标展开。即使中小企业具有经营规模小的先天优势，但是流程再造的实施仍然是一个庞大繁杂的工程。重点包含以下几个方面的工作内容： 经营理念的再造、经营模式的再造、组织架构的再造和业务流程的再造

中小企业实施业务流程再造一定 要结合自身情况灵活机动，不能生搬硬套，更不能闭门造车，而应该充分考虑企业自身 的经营战略、业务类型、竞争策略以及所拥有和可以调动的软硬件资源，慎重的选择最 恰当的流程再造方式，只有这样才能够更加充分的发挥出实施流程再造对企业核心竞争 力和整体业务效能的处境作用。