国企管理人员级别划分(国企副科级是什么级别)

董事和监事选聘、考核及管理存在的问题

公司董事会发挥着重大决策职能，监事会对重大决策制定及实施行使监督权。公司治理结构要发挥好其产权清晰、管理科学的优势，必须建立有相当数量的外部董事、独立高效履职的董事会。

（二）兼职化现象严重，现代企业制度不健全

国资委推进国企建立和完善现代企业制度，其核心在于现代董事会制度的建立，强调董事会的履职能力。

目前，公司中的董事会、监事会成员由股东单位现职负责人兼任的现象较为突出，这与董事、监事专职化、专业化的要求存在较副科级大差距是什么。兼职董事、监事在履职过管理人程中面临两方面的困难：

一方面是其本职工作繁重，时间精力有限，可能影响其作为董事、监事的履职能力发挥；另一方面，作为股东单位的领导职务与公司董事、监事有时候存在角色冲突，影响公司董事会和监事会的独立运行。

高级管理人员选聘、考核及管理存在的问题

（一）市场化选聘程度不高，选人用人视野不宽

公司高级管理人员的市场化选聘比例不高，这与《国家中长期人才发展规划纲要》提出的，到2020年国企经营管理者通过竞争性方式招聘比例达到50％的目标还有很大差距。自主培养的高级经营管理团队在市场意识、商业能力等方面相比市场化的职业经理人群体存在较大差距，这是制约公司生存和发展的“瓶颈”。

（二）选拔和培养缺乏科学的评价手段，任职标准与公司发展不相适应

公司在高级管理人员选聘方面更多地采用组织选聘方式，其可使用的考察方式大致归纳为履历审查、背景调查、面谈等几类方式，以评价职业能力的测评手段应用较少。传统的考察方式对经营管理能力的副科级核心要素考核力度不够，人员难以选拔出真正具有市场意识和经营能力管理人的高级管理者，不利于公司快速健康发展。

（三）人员管理模式陈旧，不符合社会化用人需求

对从市场化环境引进的高级经营管理人才，需要有与外部市场衔接的人员管理模式。目前，对外部引进人才往往还是采用纳入体系内管理的方式：干部人事档案管理、职称管理、行政级别对应等，这些都与市场化运作的公司存在较大差异，与对于社会化高级经营管理人才“不求所有、但为所用”的目标还存在一定差距，客观上可能造成外部引进高级管理人员“水土不服”，影响人才引进工作的效果。

董事、监事、高级管理人员选聘、考核及管理工作的改进

（一）明确任职条件

1.董事的任职条件

熟悉国家有关政策和法律法规，熟悉国内外市场和相关行业的基本状况。具有企业经营管理、财务会计、金融、法律、人力资源等某一方面的专业知识和丰富经验，熟悉公司运作。具有较强的战略决策能力、分析判断能力、识人用人能力、风险管控能力。忠于职守，勤勉尽责，能够维护出资人的利益。

2.监事的任职条件

熟悉并能够贯彻执行国家有关法律、行政法规和是什么集团公司规章制度。具有财务会计、审计或者企业经营管理等某一方面的专业知识，熟悉企业经营管理工作。具有较强的综合分析判断能力、财经分析能力、风险识划分别能力。忠于职守，坚持原则，能够维护出资人的利益。

熟悉国家宏观经济政策和相关法律法规，熟悉国内外市场和相关行业情况，在企业管理、战略规划、资本运作、工程技术、财务金融、法律和人力资源管理等某一方面具有较高的专业水平，以及良好的职业素养。

（二）选聘流程

1.董事、监事的选聘流程

董事、监事的选聘由股东单位人力资源部门商公司董事会、监事会采取推荐或选聘方式提出人选，股东单位人力资源部门组织考察，提出意见，报股东单位党委审议通过后，以书面形式向公司推荐，公司股东会按照法定程序进行选举。

随着公司法人治理结构的完善，最终实现公司高级管理人员的选聘由提名委员会提名、董事会审议决定，股东单位通过参与考察、备案审批等方式进行必要的把关。拟任人选可通过考察提名、公开招聘、内部竞争、中介结构推荐等方式产生。

（三）选聘渠道

1.董事、监事的选聘渠道

根据董事会建设的需要，股东单位亟须建立起专职董事、专职监事人才库，从中选聘专职董事、专职监事。专职董事、监事人才库人选可从有关单位经验丰富、经营能力强的二线领导人员和具有法律、财务、人力资源等具有专业知识的管理人员中进行推荐。

兼职董事、兼职监事一般可从股东单位与公司运作工作密切的部门负责人中选派，必要时也可由股东单位负责人兼任。

为了充分利用外部的人才和知识资源，各公司应当适当选聘一些外部的优秀企业家、专家或专业人士，担任公司独立董事，以更好地发挥董事会战略决策和审核把关的作用。

2.高级管理人员的选聘渠道

高级管理人员应从熟悉公司情况和员工职业生涯发展方面考虑，在同国企等条件下应优先使用内部人员。同时，公司应拓宽选人用人视野，创新人员选级别人用人机制，加强与人才中介、行业协会等合作，构建外部人才库，丰富高级管理人才储备，加大公开招聘的力度，加入市场化、国际化的高端人才竞争，建设好职业经理人队伍。

（四）绩效考核管理

1.考核主体

为体现责权利一致，对董事会管理、监事会成员的考核由股东单位负责，股东单位组成专门的委员会或领导小组进行考核。对高级管理人员的考核由董事会负责，考虑到现实状况，董事会主要负责高级管理人员的业绩考核，股东单位党委负责高级管理人员管理的能力素质考核。

2.考核方式

股东单位成立董事、监事考核领导机构，建立出资人代表的请示、报告、述职、检查评价等相关规章制度，对委派的董事、监国企事进行考核，具体考核其职业操守、履职能力、勤勉程度、工作实绩和廉洁从业情况。

（五）薪酬激励

1.薪酬激励的原则

薪酬激励应体现公平、公正、公开原则和竞争性原则。公司领导人员的薪酬，应充分体现其对公司的贡献和价值，在行业内或市场上具有较强的竞争力，能够发挥较好的激励作用。国企领导人员的薪酬还应符合国家和国有企业、国有控股企业领导人员薪酬管理的规定。

2.薪酬体系

薪酬体系以考核评价为基础，与岗位职责和工作业绩挂钩，长期、短期兼顾，精神激励与物质激励合理结合，充分激发公司领导人员的履职积极性和效能。

从股东单位派出的董、监事及高级管理人员保留原职级，在公司任职期满后，重新纳入原有干部序列或享受与原职级相称的待遇，也为高级管理人员推出提供了长期的薪酬福利保障。

对独立董事、兼职董事监事发放一定数量的津贴，作为其付出劳动的报酬。专职董事、专职监事在所任职公司履行职务期间的办公、出差等有关待遇，应比照所任职公司高级管理人员的待遇执行。兼职董事、兼职监事出席董事会和监事会，以及参加履行董事、监事职务的其他活动所发生的费用由所任职公司承担。

（六）劳动人事管理

1.董事、监事的人事管理

股东单位派出的董事、监事，应与股东签订劳动合同或履职责任书，明确任期和权利义务，根据具体情况，其人事关系可以放在股东单位，也可以放在任职公司。

2.高级管理人员的人事管理

公司高级管理人员应与董事会签订劳动合同和经营业绩目标责任书，明确任期和权利义务，其人事关系应放在所任职公司。从社会上公开招聘的高级管理人员，应完全按照市场化选人用人的机制，与董事会签订完全市场化的劳动合同，人事档案放在人才交流中心或其他单位管理。

只有完善法人治理，才能有效解决公司董事、监事及高级管理人员选聘、考核、管理的问题，进而做好这几项管理工作，才能推动国企健划分康稳定级别发展。