财务管理相关

公司发展3阶段：营销---财务---物流

对财务人员的要求：

1、为决策层制作报表、剪裁报表、解读报表

①一般或定期报表（经理级，a应收账款 b存货 c顾客退换率 d预算）②控制报表（副总级）③关键信息（一把手）。需要颜色区分

提示：1）给管理者看的东西，要简明扼要；2）正确的问题（控制性报表） 正确的人（业务承办人）

控制性报表：①过期应收账款清单②存放过久的存货③顾客退换率很高的产品清单④常超过预算的费用

财务风险的三个层面：

管理者，风险投资的决策

财会人员，现金流量的计算

营业人员，应收账款的紧盯

1、内部控制系统

出纳（管现金） 会计（账务税务） 财务（资金调度）

2、部门之间的沟通与协调

财务 仓储 物流 销售

3、处理紧急问题的自觉与氛围

资金断裂的征兆？风险管理

财务人员最重要的工作：1）精准的营收预测 2）风险管理 3）高质量的决策支持 4）制定公司战略 5）提高对外披露信息的透明度 6）业绩评价

2、为未来发展做财务规划与现金流量分析

财务规划：资金的筹集、分配和有效利用（会计管报表，财务找钱管钱）

现金流量（动态）：现金的流入、流出与积累、余额

负债率＜50%

3、提高风险分析与投资意见

风险：营业风险（战略、销售、客户、产品） 财务风险（资金）

一、四大报表的主要比率反映什么问题？

四大报表：①资产负债表②损益表③现金流量表④利润分配表

三种比率：①结构比率②营业比率③效能比率

1、资产负债表

建议：①存货（时长、废品、无价值）

②无形资产（给自己看就是零）

③长短期流动负债（短期用途）和长期负债（长期用途）

④公积金（法定公积金、盈余公积金或特殊公积金）、坏账（代账准备、折旧准备）、未分配利润（税后利润一般为10%—15%）

2、损益表（同行比较，各部分比例）

营业收入

销货成本

管销费用

营业利润=营业收入-营业成本-管销费用-财务费用

营业外收支

税前净利=营业利润-营业外收支

营利事业所得税

税后净利

3、现金流量表

①现金来源（盈余 应收账款 应付账款）

②现金去路

上市公司报表如何看？

1、资产负债表

①营业收入变化不大，但应收账款、应付票据大幅增加

②库存存货不断升高

③公司长短期投资大幅增加（财务操作）

④过度举债购入固定资产（eg：土地）

2、损益表

①营业收入增加，但应收账款却未同步增加

②居高不下的营业成本

③高额营业和管销费用

建议：

①高管拿分红，不拿高薪（影响现金流量）

②巧立名目（eg：研发、出国考察）

③董监事酬劳不能超利润30%

④不要花太多广告和交际费

1、结构比率：同一份资产负债表内的各个科目比（偿债能力、销货能力）

流动比率（一般是2）=流动资产（现金/存款 应收账款 存货）/流动负债（一年以内的负债）

速动比率（酸性实验，一般是1）=速动资产（现金/存款 应收账款）/流动负债

存货=周转金，即存货卖掉就是周转金

应收账款周转率（一般是6）=销货净额（销货-退货 转让）/应收账款

存货周转率（一般是6）=销货成本/平均存货（(期初存货 期末存货)/2）

2、营业比率：同一份税益表内的各个科目表（a、未来利润率固定或下滑，不要扩张；b、与国债和基金收益率比较；c、利润只够付银行利息、租金和固定支出是不是值得继续做）

利润率（最低是8）=营业利润或税后净利/销货

利息保障倍数（最小是10）=营业利润/利息费用

提高利润：战略 客户服务 产品创新

3、效能比率：资产负债表和税益表之间的各个科目比

资产周转率（大型企业一般是0.2-0.25，中型企业一般是1-2，小型企业一般是3-5）=销货/资产总额

资产报酬率=资产周转率*利润率=税后净利/资产总额

净资产报酬率=税后净利/股权净值（实际流通的市场价值）

每股利润率=税后利润/普通股发行数

提示：

1、普通股是真正的资本主；

2、公司发展好应该发行公司债或优先股，公司发展不好发行普通股；

3、企业销货低资产高时，要注意品牌、规模、渠道、市场经营战略，做好长期经营。

二、营业杠杆与财务杠杆的区别？

营业杠杆（DOL）=营业利润变动百分比/销货变动百分比

财务杠杆（DFL）=每股利润变动百分比/营业利润变动百分比

三、投资报酬率、营业收入与短中长期目标之间的内在关系

投资报酬率与营业收入可能反方向变动，与时间长短也可能反方向变动。

财务结构

一、产品组合与库存控制

产品线调整与ABC库存技术同时采用

ABC分析的重点管理

二、信用政策与不良债权管理

信用线制度与信用评核表相辅相成

持有成本：授信时必定会产生的现金负担。持有成本与授信金额成正比。

机会成本：拒绝授信所损失的销货。授信时，机会成本就会下降。

授信成本最低时，持有成本=机会成本

三、公司资源的统合利用

注意资源的重复利用、不当利用与低效率利用

四、回款问题探讨责任归属

应收账款的形成背景

坏（呆）账的控制与减少

责任归属与惩罚

呆账的预防与追收

1、业务员与外部征信的联合调查

2、订货、收款与再订货的搭配原则

3、呆账与绩效奖金的连锁制度

4、有关法律抗告的知识

5、公司主管与营销人员的作业指导方针

五、金融市场简介与上市上柜的必要性

金融机构与金融市场的定义

中央银行与财政部的任务比较

融资并不以股票上市为唯一途径

金融机构

中央(人民)银行：货币政策的操作

财政部：金融业务的监督

货币机构（可以创造信用）：本国银行、外国银行、信用合作社或（农渔会）信用部

非货币机构（不能创造信用）：信托投资公司、保险公司、邮政储蓄所、证券公司、票券公司

金融市场

货币市场（一年以下短期资金周转）：

借货市场：短期信用放款

票券市场：银行汇票（B/A）、可转让定期存单（NCD）、商业本票（C/P）、国库券（T/B）

资本市场（一年以上中长期资金融通）

借货市场：中长期担保放款

票券市场：股票、国债、公司债、金融债务

六、内部预警系统的建立

领先指标、同步指标与落后指标的利用

安全边际的设定与要求

审计四大问题：①关联方占用资金；②违规担保；③委托理财，损失严重；④诉讼仲裁增加。

预警系统=（客户情报 产业情报 同行情报） 内部控制系统（财会/销售/生产）

可资征信的信息来源：

• 自己和公司的历史档案
• 同业信息
• 对方公司的财务报表
• 征信公司的调查报告（银行往来、生产状态、财务问题）
• 报章、杂志、新闻
• 银行退票记录
• 银行统计月报
• 不动产登记薄
• 国家工商统计
• 民间研究机构报导

价值链（成本结构）

①供应商：找源头，大宗采购或联合采购

②公司内部

③渠道：压缩

直接材料 直接人工 制造费用（间接人工、间接材料、其他间接费用）=制造成本

制造成本 管销费用（管销费用一般占销售费用的20%-25%）=制销总成本

制销总成本 利润 营业税（有时含进口关税）=应有销货收入

一、价值分析与价值工程

对每一个产品、服务、部门或事业单位都应做成本效益分析，而其系统方法、工具或架构理论即为价值工程。

价值分析步骤：①到底是什么；②分析基本功能；③成本分析；④替代方法或物品；⑤替代成本。

注：

• 采购部门是推广价值分析的中心
• 事物部门是价值分析的空白
• 产品设计缺陷或功能过高会增加成本
• 组织架构或工作岗位也可以做价值分析

二、利润改善方案（PIP，Profit Improvement Project）

1个关键---上级参与

2个条件---派出部门沟通障碍；八二原则

3个问题---过于短视；只等待结果；效果分散（非整体性）

5个阶段---①出发：总成本（支出）降低%的目标设定；②经济性分析：找出应行改善的区域；③可行性诊断：难易程度与效果大小的VA/VE分析；④撰写实施方案：提出具体可行的方法；⑤操作：最为困难的部分（占全体工作80%-90%）。

第四阶段举例：流程/人力调配/技术/数量/折扣/兼职/租赁/结构分析/固定成本（底薪）下降/合并办公/内部调派/呆废料再利用

第五阶段不顺利的原因：负责人不明确/没有解决问题点的能力/未分析或检讨迟延的原因/缺乏追踪作业，也没有支援对策

三、损益平衡与各个产品或事业大部位的关系

利润中心、费用中心和损益平衡点（BEP）之间有一定的交互关系。

损益平衡点=固定费/（1-变动费/营业额）=固定费/（1-变动费率）

增加收益的方式：降低成本、增加营业额、改善销售产品组合

四、产品生命周期与资金投入的对比

产品生命周期：①导入（开发投资---放宽信用）；②成长（市场区隔---合理授信）；③成熟（价格稳定，差异缩小---回款技巧，加强管理）；④衰退（需求锐减---松弛信用，不值得投入，呆账管理成本很高）

BCG（波士顿企业态势成长与占有率矩阵图）：①问题-前途不明，大量现金流出；②明星-大红大紫，少量现金流出或流入；③金牛-摇钱树，大量现金流入；④狗-累赘，少量现金流出或流入

设计预算制度

一、预算的申请、分配和调整

预算由下向上要求，由上向下批核。

①预算是一级一级向上汇总；②预算在检讨时，是集合全体干部一起检讨；③预算在编制时，不可以拿去年的数字做基准。

调整问题：①横向调整vs垂直调整；②假平等的删减vs真实需求比较

预算的调整问题

1、部门预算决定总预算或v.v.

2、横向调整=由容许成本来设定预算

营业额-必要报酬=容许成本

垂直调整=由设定预算去寻求收入

计划成本 目标报酬=应有收人

提示：

1、各部门的需求预算≠有效预算≠实际拨付预算

①各部门先做需求规划（需求必须与功能挂钩；需求与迫切性挂钩；需求与公司挂钩。）

②重要支出应做有效性评估；

③汇总时再做增减讨论。

2、既然预算是一种“认同分配”，就不需要每笔支出又再填表申请

①总经理～经理～主任…依次“认同分配”

②认同(认可)以后，用钱时就凭预算卡向财务（会计）部门支领。

③主管可依职权变更或冻结预算卡上的金额

[补充]预算卡的主要内容

• 使用单位
• 核准使用人 (authorized signature)
• 拨付总额/每次动用数额/余额
• 用途规定
• 支出时间预定
• 调整变动记录
• 注：①预算卡可以按一季度、半年、一年做一个支出周期。②临时性支出，可以另制特别预算卡。

二、预算的效率和盲区

预算的“控制、效果审查与行为问题（限制因素）”

三、零基础的概念

消化预算心理（表示尽到责任/合乎标准/不花白不花

柏金逊组织病态学（工作递繁与人力递增）公司大了以后，分工越来越细。