综上，先理解机会本质是完成客户从潜在到不断下单的状态推进这个大目标的阶段性目标。
漏斗过程
阶段分布同比比较
凝结销售方法，渗透销售智能，规范销售行动。
1. 常见误区
阶段过多，混淆客户状态变化和机会阶段。
这是机会阶段设计经常会遇到的问题，小珠曾经遇到过的项目中，有将所有客户状态变化均设置为机会阶段的实例，一个时长不超过1个月的新客户开发周期，设置长达8个阶段，销售除了进行销售工作外，还要不断地对系统中几十个进行中的机会进行阶段升级和维护，而这些机会节点既无业务分析预测价值，也起不到规范行动的作用。
节点模糊，混淆过程和结果，难以判断
问题2常常和问题1伴生，如“建立联系”，“消除异议”，“取得信任”，这些目的都是达成“有效联系”，应该以获得合法且不重复的客户决策人员手机号为准，而不是都设立为机会阶段。
“规定动作”当成销售阶段。
在达成销售阶段目标的时候，有些业务会设计些规定动作，如有效电话，邮寄资料，高层拜访，讲解方案，老客户现身说法，试用试听等等，这些销售行动，可以关联在销售阶段中，设置成“必须”或者“选择”动作。有的销售模式甚至会选择“动作到位”及升迁阶段的方式，一般在销售阶段成果不明显，同时还需要对销售行动紧密管控及规范的销售模式中。可以在销售阶段中设置与行动对象的关联关系，而不是混淆二者。
机械设置“赢率”
在小B的业务中，或者单体机会规模小数量大时，当机会阶段和赢率对应关系比较清晰，亦或没有“库存成本”或者机会预测只是看看大概业务走向（那不如直接对比机会阶段状态分布）的时候可以按照经验大致设置每个阶段的机会的“赢率”。
还有一种比较理想的情况，公司长期，积累而大量准确可靠的业务数据，建立起多因素影响的赢率预计方法（比如客户类型，项目规模，机会阶段，客户细分，涉及产品等因素），可以给出每个阶段的固定赢率。在当前国内甚至国外企业的销售管理水平和CRM体系运营水平下，几乎无法达到这个效果。
将赢率按照项目阶段机械的固定下来，使得的业务预测数据失去价值，特别是对于数量少且单个机会体量大的情况。一个不够准确的赢率加权到预计金额大的机会上，对整个业务的预估产生非常大的偏差。
如：共有100个机会来进行业务预测，预计金额为1亿。其中某一个预计金额为3千万的项目到了方案阶段， 如果赢率固定为30%。那么自然预计中标金额为900万，而实际这个项目可能性非常小，本着增长经验的想法去推进该业务，中标率几乎为0。那么这900万就机械的加入到业务预测中，使得预测结果大大偏离实际。
对于上述业务情况,更适用于销售或者业务主管手动给出赢率并随着业务推进不断修正赢率的做法。
2. ”阶段“与”结果“的考量
对于很多机会在“中标”，“赢单”的设置会存在纠结，因为按照业务流向，并不是所以业务流向都是单一结果分支，有中标就有输标，有赢单就有输单。 单从漏斗赢率及业务预测的需求不需要考虑这些，但大部分业务中还要分析赢单结果和输单结果。特别是有一种业务情况，当输单发生时并非业务的终点，还有机会跳转到赢单的状态，所以输单的状态和阶段也要管控起来。
一般不会为输单单独设置机会阶段的节点，而是将“中标”节点演化为“结果列示”阶段，该阶段触发业务结果字段的填写，并对应触发结果原因分析。
