质量成本核算应用流程(如何进行质量成本核算和分析)

（一）

质量成本管理理论起源于美国。大约在1945年，质量先驱者们就提出质量成本应分为损失、鉴定和预防三大类质量成本。半个世纪后，在这种先进的管理理念和管理工具的应用中，美国、欧洲和东亚的日本，制造业突飞猛进，他们制造的产品成为质量的代名词，树立了世界品牌，长时间占据和主导着全球市场。

我国的市场经济起步晚，引入先进的管理理念也是上世纪八十年代后的事了。四十多年的波澜曲折、经验教训还是很多很深刻的，在此不赘述了。

（二）

在美国兴起的这些先进的管理理念，发展成为ISO标准后，开始了全世界的推广应用。我国国家技术监督局于1991年出台了质量成本管理有关的国家标准：

GB/T13339-1991《质量成本管理导则》

GB/T13341-1991《质量损失率的确定和核算方法》

2005年国防科工委也发布了：GJB-5423-2005《质量管理体系的财务资源管理和财务测量》

上述标准均为现行有效。

实施质量成本管理的目的，在GB/T13339-1991《质量成本管理导则》的开篇就开宗明义：实施质量成本管理，是为了不断提高质量保证能力，以适宜的质量满足社会对产品的需求，降低产品总成本，不断提高经济效益；并为评定质量体系的有效性、评价质量管理效果、进行质量奖励和企业考核提供依据。

标准中对质量成本管理、质量损失率、预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本等概念做了界定，也给出了核算方法，可以说，我们国家已经有了质量成本是什么和如何做的标准指南，但是推广应用的脚步却很迟缓，为什么？

（三）

大概搜索查阅了一下，我国各省级政府相继启动质量损失率的统计申报工作是在2010年以后。如：浙江省质量技术监督局根据国家质检总局发布《质量监督检验检疫统计管理办法》（第147号总局令）及国家统计局批准国家质检总局制定的《工业产品质量指标统计报表》的要求，于2012年底组织开展了工业企业质量损失率统计填报工作。并把质量损失统计分析制度建立与开展作为考核省级政府质量工作的一项重要指标。

但是，据我观察，目前收效甚微。即使有的企业做了质量损失率的统计工作，却因为数据收集困难不成体系，数据成为了对外提供的一个数字而已，根本反映不出企业的实际质量水平和真实的损失状况，这也使企业的质量主管部门或人员不重视，更无从谈起用质量成本分析结果来给最高管理层的战略决策提供帮助了。

（四）

当然，已经实施了“质量经济性分析”的企业还是有的。这样的企业绝大多数是参与装备制造的“涉军”企业（当然汽车行业等领域也有开展）。这些企业均实施了中华人民共和国军用标准GJB9001C-2017《质量管理体系 要求》并通过认证审核。GJB9001C-2017《质量管理体系 要求》中有两个条款提到了”质量经济性”：9.1.3分析与评价h)条款的内容是”质量经济性” 、9.3.2管理评审输入g)条款内容是”质量经济性分析情况”。而所谓的民标GB/T19001-2016标准中对质量成本和质量经济性概念只字未提，甚至许多企业在策划质量管理体系时，形成的组织架构中都把财务部排除在体系之外，解释说财务部门不在体系中，言外之意是质量管理体系和经济性无关。

形成这样的认知差异，原因可能很复杂，我们不在此讨论了。

（五）

近几年，我接触了一些在做“质量经济性分析”的企业，总结一个我的观察与思考：

观察一：职能部门和职责不清晰

质量部门说经济问题不找财务部门找谁，我又不懂财务，也不管钱呀。财务部门说，那我也不懂质量呀，我财务科目中就没你说的预防成本、鉴定成本、损失成本这样的科目，要我怎么统计？更没法分析！

每年到管理评审的时候，要一个“质量经济性分析报告”都要纠结。官司打到主管领导那里，领导一句话，财务部门写！好吧，报告会上来，但内容怎么样，没人追究，应付完审核就完成使命了。

质量成本管理到底是谁的职责？没有清晰而明确的规定。

观察二：质量成本“货币化”策划不到位，统计难度大。

一般情况下，预防成本和鉴定成本是投入成本，就是花了多少钱，大体上财务还能查得到统计出来。但是一件不合格的零件，返工成本是多少、报废了成本又是多少，工时怎么算，这些量化标准没有搭建好，执行部门无从下手，数据上不来，久而久之，就是疲于应付了。有的千人大厂，一年的不合格品报告也没几件，正常吗？不是没有，是没有记录在案。本来可以显示的损失成本，都变成沉默成本了。而且也会造成内、外部损失成本的比例失调，数据没法看。

观察三：没有制度约束，多一事不如少一事

企业按标准要求都会建立“质量信息管理制度”，但说这是个最没约束力的制度也不为过。特别是面对损失的时候，担心对自己业绩有影响，多一事不如少一事，不报、瞒报现象严重，导致数据上不来、不准确、不全面。

……

（六）

透过现象看本质，我不敢说看到了本质，但说说我的思考吧。

1，领导支持，从上到下，体现公司意志

质量成本管理的目的是什么，管理的目标是什么，首先领导层要先达成共识并有正确的认知。认识到质量成本管理不但是军标的要求，装备单位的要求，政府统计部门的要求，更是企业自身管理的要求。要提高公司管理水平，不断改进质量水平、提升利润能力，就要了解自己的不足和问题所在，改进才能有的放矢，落到实处。而质量成本管理就是强有力的手段。而这种手段能不能用好，一定是从上到下的。企业管理者，一定是站得高望得远的，同时也是公司各项政策法规的制定者和践行人。所以，领导支持，必须要这样做，领导意志坚决很重要，是解决问题的关键！

2、前期策划要到位，中层执行有章可循

首先，要把GB/T13339-1991《质量成本管理导则》、GB/T13341-1991《质量损失率的确定和核算方法》、GJB-5423-2005《质量管理体系的财务资源管理和财务测量》这样的标准好好的培训学习，通过学习了解概念和方法，要先有知识储备，也就是给定义自己企业的质量成本要素做好准备。

首次，是建立规章制度和本公司质量成本的量化标准（包括材料成本、工时成本定价等），明确各部门的职能和职责，以及数据收集的程序要求，让职能部门知道要收集的数据是什么，怎么收集。而这样的制度和标准一定要具备可操作性，与各相关部门达成广泛共识。简单讲，文件编审批及流程要走好，文件执行要到位。

那么，中层职能部门中到底哪个牵头合适呢？首先强调，质量成本管理是全员参与的事，不是哪一个部门的事。但和质量有关的信息（各种报表 、资料和文件承载的有关质量活动的有意义的数据），质量部门应该是牵头部门，其它部门配合传递本部门的质量信息，报告财务部门，财务部门负责数据核算和报告。而改进分析，制定改进工作计划是质量部门的事，财务部门负责资金保证。

在“货币化”过程中也有些现象值得注意。正常情况下，没标价，就没法交易。我们也建议有些“无形的”无法量化的损失，也要给出估算标准。但是，有的人特别纠结于数据的准不准确，其实也不必。我们统计这些数据和证据，总体上是要看趋势、发生频次，发生原因的，是要找出问题关键所在的，数据是参考，越准确当然越好。但是，过度追求数据的准确，反而是自困手脚了。况且，海平面下面的“冰山”谁能估得准呢！

3、循序渐进，考核指标要适宜

我始终认为，质量改进一直在路上，没有终点。所以企业实施质量成本管理的时候，且记不要做与先进企业看齐，与行业平均对标的事情，因为没有意义，这是务虚。唯一的方法就是和自己比，了解自己的过去，看清自己的现在，严格遵循SMART原则，制定质量成本管理目标和质量改进目标，目标要适当，且落到实处，真正起到激励员工，挖掘全体员工潜力的作用。如果说制定目标不考虑企业现有设备能力、人员结构和能力、企业管理现状和资金实力，一味追求“一步到位”，属于“拔苗助长”，只能适得其反。

（七）

综上所述，质量成本管理的目的是改进。改进的目的是提高产品或服务质量，增强顾客满意，并实现公司的利益最大化。而改进的成果就是降低成本和减少损失。损失就是阻碍企业前进的“冰山”，而努力减少损失，不但清除了冰山，更重要的是，在我们用好每一度电、每一滴水、每一份材料的同时，我们拥有了更多的、可持续发展的资本。而每个承担社会责任的企业，都在用自己的价值创造，造福着社会！