要列举历史上著名的商业人才，稻盛和夫无疑是其中之一。被称为日本“经营之圣”的他，因创建了两家世界500强企业而享誉海外。
说到稻盛和夫，最为人津津乐道的是他在京瓷公司期间，所实行的阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营，就是根据产品、工序、客户和地区等的不同，将大组织划分为许多独立经营、独立核算的小集团。这样做的好处，便是将考核落实到每一个员工的身上，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。
“简计算器单来说，阿米巴经营有三个目的，确立与市场挂钩的部门核算制度、培养企业具有经营者意识的人才以及实现全体员工共同参与经营。”稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中说。
这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，50多年从不亏损。
单位时间核算利润
稻盛和夫在京瓷公司所推行的“阿米巴经营”，最核心的内容便是单位时间核算制度。
与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组所得税织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。
1963年，稻盛和夫与青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标被纳入了阿米巴经营体系。
所谓“单位时间核算制度”，是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系，按照稻盛和夫的解释，便是“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。
这一核算制度的计算公式为:单位时间附加价值=销售额-费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间。
由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。
换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，企业焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中，主税率角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，可以使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司的贡献。
从这点上看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。“阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。”稻盛和夫说。
稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中介绍，公是司会按月公布各小组每单位时间内的附加价所得税值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等，所有的情况都一目了然。
定价平衡术
劳务费阿米巴的收入来源是将产品销售给客户的金额，为此，订单的状况将直接影响到它的核算情况，而左右这一订单金额的关键因素便是产品的“定价”。也因此，在京瓷集团内部，经劳务费常出现不同的“阿米巴”之间恶性竞价的情况。
稻盛和夫所倡导的阿米巴经营体系中，对于每一个“阿米巴”都有着非常大的自由度，这种自由度体现在财务、管理上。对于订单的销售价格，总公司并不会过多干涉，每个阿米巴对定价具有极大的决定权，这就导致销售人员为了多拿订单，提高核算排名，而无底线地接受对方报价的情况出现。
为了解决这一问题，稻盛和夫向全体公司成员说明定价的重要性，他在《阿米巴经营》一书中向员工们讲解了西斯泰克公司的案例。
西斯泰克公司是一家生产计算器和现金出纳机的日本企业。早期，美国的计算器市场非常庞大，西斯泰克的订单并不缺乏。然而，随着竞争越来越激烈，已经制定好增产计划的西斯泰克开始面临订单下降问题，而美国的进口商也开始压价。
“员工人数已经增加，工厂也已经扩建完毕，所以不可能闲置。而西斯泰克却又不得不接受对方得寸进尺的降价要求，就这样，西斯泰克公司的核算状况每况愈下，最终经营陷入了进退维谷的窘境。”
京瓷的情况甚至比西斯泰克更糟糕，他们的竞价来自企业内部，处于阿米巴经营体系中的销售员，为了能拿到更多的订单，以便提高自己的核算成绩，在面对客户压价的情况时，总是轻易选择接受。
为了改变这一情况，稻盛和夫亲自对销售人员训话，他说：“轻易的降价会使制造部门陷入疲于应付的窘境，而只要价格便宜，当然能够拿到订单。但是作为一个销售人员，只会用这种方法取得订单，根本不值得褒奖。销售的使命就是看清客户能够欣然接受的最高价格，让客户认为‘这个价格可以’。”
稻盛和夫认为，阿米巴的领导者，必须对销售员收集来的信息进行彻底分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价。
“如果售价过低，那么再怎么努力削减经费也不会改善核算状况。而如果售价过高，就会出现滞销的现象，使库存堆积如山。”
当然，为了能更有竞争力，在实施定价的同时，降低成本也是关键。税率也就是说，领导在定价时，必须同时考虑降低成本的方法。
“售价是由市场所决定的，为了使核算取得平衡，不仅要在材料方面降低成本，而且还必须修改设计和制造工艺，不断钻研创新。”
产品订单的价格底线以及产品成本掌控，就落在了每一位阿米巴领导者的身上，这就要求每一位阿米巴的领导者都能真真切切地为公司整体利益着想，而不仅仅只是为了某个阿米巴的利益去经营。
选择领导者的哲学
在阿米巴经营体系中，稻盛和夫的京瓷公司不得不面对的一个问题，便是阿米巴之间的恶性竞争。为此，选取合适的阿米巴领导者，对于这套体系来说至关重要。
“要避免利害关系的对立影响公司整体的道德观念和利益，就需要提拔有实力的人来当领导，在发生冲突之时由领导来聆听双方的主张，然后做出公正的裁决。”稻盛和夫说。
稻盛和夫选拔领导所依据的原则是“正确的做人原则”。这套原则包含的因素有公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。而这依赖于其“实力主义”：即不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。
“领导者必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨炼自己。多少恐怕世界上没有一家企业能够像我们这样重视这些最基本的东西，所以京瓷集团能够保持并培育崇高的伦理观和公司风气。”
这就引出另外一个问题，当组织扩张的时候，如果没有足够的人才去运作阿米巴时，该如何?
稻盛和夫给出的答案是，当领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内构建企业架构;或是企业架构完毕后，暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任，此举颇有宁缺毋滥的味道。
而另外一方面，阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。
稻盛和夫认为，要挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才。此外还需要有人对该新领导进行指导和监督，指出其不足是之计算器处，使其茁壮成长。
“前辈员工不要一味愤愤不平，而是要冷静地想一想，后辈担任公司董事是否能给公司做出更大的贡献。不是去嫉妒、怨恨提拔年轻人，而是应该由衷地感到高兴。”
事实上，对于阿米巴经营就像是一个培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系。在稻盛和夫这里，即便缺乏足够素质的人才，一旦相关人员被提拔为领导，负责部门工作，他自然而然就会萌生出责任感和使命感。
近期阿米巴经营实操方案班：
130期 时间：2019年7月13-16日广州
131期 时间：2019年7月27多少-30日武汉
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