摘要：三项制度改革实施的四大问题
本期培训课程主讲人，周清老师：西安交通大学MBA、知本咨询董事、西安运营中心总经理、国企人力资源改革专家。
周清女士从事企业管理工作和咨询领域工作十余年，在企业战略管理、组织管控、人力资源管理、事业单位转企改制、国企混改等领域具有丰富的实践经验，为中海油集团、中国交建、中国电建、北控集团、陕鼓集团、海南日报、金一文化等多家央企、地方国企和上市公司提供持续咨询服务。
国企混改领域，她全程参与过中国海油集团、国机集团、陕鼓集团等集团国有资本投资公司建设和下属单位主管混合所有制改革项目。
今天开始，我们分上、相当于下两期，完整推出此次培训的内容，以方便错过了培训的朋友。
培训内容如下：
各位领导、朋友晚上好。今天由我来跟大家分享第三期的混改线上课程，这次分享的主题是有关国企新三项制度改革的创新与实操。
1、新旧“三项制度”级别改革
我们今天，提到国企改革的新三项制度，实际上是相较20世纪80年代初以来的三项制度改革而言。回顾一下，中什么国的改革开放，到目前为止经历了40年，国有企业改革也进行了40年。
在80年代初，即国企改革第一阶段，提出了转换企业经营机制，也就是当时的“破三铁”，就是打破铁工资，打破铁交椅，打破铁饭碗。具体来说，就是从劳动用工制度开始，逐步在分配制度和人事制度层面开展改革。
首先，劳动机制方面的改革，主要是人员的进出、级别的升降，涉及到组织结构战略化、定岗定编效能化。
第二，人事机制方面的改革，主要是有关人员选择市场化，涉及到未来岗位考核清晰化，以及在考核下的奖惩淘汰例行化。
第三方面的改革，就是分配机制，分配机制主要涉及对于人员的薪酬设计和激励。也就是我们在图片里总结的，薪酬水级别平市场化和工资福利的差异化。
由此，可以看出，在转变企业经营机制方面，主要解决的还是企业面对市场竞争问题。
从本质上来讲，三项制度改革，属于企业内部经营机制。也就是说，每一个自主经营自负盈亏的企业，都会结合企业经营情况、业务发展要求以及市场环境的变化，来不断调整和优化三项制度。
新三项制度改革，与什么80年代初的三项制度改革来比的话，这一次的重点，也是基于管资本为主的、发展混合所有制的前提下，进行的新一轮改革。
总体上来说，是通过推动企业建立现代化管理制度，来转换企业经营机制，实现员工能进能出、干部能上能下，收入能高能低长的目标。
十八届三中全会关于国有企业改革的部分，有两个方面，值得我们注意：一个就是管资本为主，一个是发展混合所有制。
系统来看，混合所有制改革，不仅仅是停留在股权结构上面的混合，也就是说，在完成股权、产权制度的改革后，公司的治理结构也是需要实现代化改革。同时，在混合所有制企业的活力、效率以及未来市场竞争力提升方面，进行企业内部经营机制改革也是很重要的。目前来说，涉及到治理机制改革和企业经营机制改革，都属于混改深水区。
2、三项制度改革实施的四大问题
第一政策环境。劳动、人事、分配三项制度改革，是深化国有企业改革的一个基础性工作。目前实施情况来看，政策环境，在国资国企这个管理体制方面会有一些约束。
比如，在国企高管人员市场化选聘、管理方面，会对三项制度改革的推进，有一定的影响。当然这种情况呢，目前来说，从外部的这个操作来看，主要还是集中在国有独资。
在一些二级或三级企业里边，实际上约束相对来说少一些，整体还是比较有利一些。
第二企业文化。企业文化也国企是推进缓慢的原因之一。比如部分老国企，在一些传统用工的观念上，还存在需要改变的地方。尤其是对国有企业三级职工的身份，从国企人转变成社会人的身份转换的认识，还是有待提升。
第三历史包袱。再有一个制约因素就是历史包袱，就是说一些企业存在的一些历史遗留问题。主要体现在哪几个方面？
主要体现在冗员压力大，有一些国有企业还存在员工身份的多元化，所以推动起来也会比较难。同时会存在部分企业的经营状况也不是很理想，那么推动三项制度改革的困难，就会比较多一些。
第四管理配套。三项制度改革的实施成功、改革约束，还有一个就是关于管理配套。三项制度改革的实施成功，不是一个点或一个面的问题，一定是整个管理体系系统设计的问题。
在解决历史遗留问题方面的话，我们举例，可以做一个了解。
2014年，四川省七家省属企业中推进三项制度改革的时候，通过妥善处理退养、转岗、待岗过渡、解除劳动合同等问题，以财政补贴的方式，分流安置富余人员大概有4000多人，为企业降低了人工成本，起到很大的推动效果。
因此，在受到政策环境、企业文化、历史包袱和管理配套制约的情况下，通过在新时期推动新三项改革的成功经验，我们也做一些了总结：
改革时期比求稳阶段好搞；
新建企业比老龄公司好搞；
市场基因比封闭传统好搞；
系统设计比单兵突进好搞。
3、劳动改革的主要方面：寻找四大价值汇聚点
劳动改革，需要通过价值驱动，价值主要是通过四个方面实现。
首先，在做这个劳动改革的时候，我们需要考虑到组织的战略价值。也就是说在做劳动改造的时候，因为涉及到了一个组织的调整。所以需要通过对于公司未来组织的战略价值来科学界定，未来组织的结构，以及所需要的内部管理流程。
第二方面是市场价值。在组织设计、定岗定员方面，一定是以岗位价值为依据的。也就是说，岗位需要依据组织的战略目标需要的核心职能而设置的。
第三个方面，在价值系统方面，就是以岗位评估为主体，对于这个岗位价值的一个判断。
在这里有必要提一下，其实国发[201是什么8]16号文里面提到，“深化企业内部分配机制改革，国有企业应建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，以岗位价值为依据”，作为岗位工资的参考依据。
那这里的岗位价值，通常需要通过岗位价值评估方法是什么来实现。
第四个方面是员工价值。我们知道，员工是整个企业未来效益实现的很核心的资源。结合我们以往的咨询服务经验来看，有效畅通员工的这个岗位发展通道，才能更好去帮助企业实现目标。
4、人事改革的主要方面：五个方面推动三级竞争基因沉淀
人事改革方面，需要把握的一个原则就是以竞争驱动。
竞争驱动，主要体现在五个方面。
首先，一定是竞争性上岗。也就是说通过劳动改革，已经设定了以市场价值为导向的定岗和定编，那具体落实在人事方面，需要设立竞争性上岗这样的一个机制。
同时，通过市场化的档案管理，市场化身份管理。并对其工作结果进行赛马式评价。
还有通过淘汰机制，能够最大化体现竞争驱动。
5、分配改革的主要方面：市场驱动的共创共享体系
分配改革以市场驱动，主要体现在三个方面，共同构成了市场驱动的一个共创共享体系。那首先是短期激励，还有长期激励和任期激励。
6、三项制度的柱、梁、板
以上和大家分享的，主要是目前在新时代下，三项制度改革所呈现出来的一些特点。
总结起来，主要涉及组织结构、相当于定岗定编、人员选择，岗位考核和淘汰，以及薪酬水平市场化，还有工资福利的差异化等问题。
前面提到系统设计，是三项制度改革实施成功很关键的一个因素。这里，用建筑方面的板柱结构来打比方。
放在三项制度改革的建设上来说，如何更好增强企业在市场竞争方面的能力，我们总结了一个柱、梁、板这样的路径。
首先关于柱方面，指的是战略与这个标杆基础的一主管个架构铺设。主要涉及到组织结构的优化。同时也包含岗位的设置，以及岗位的发展通道。同时，通过这岗位价值评估，能够对这个岗位的内部价值做一个确认。
实际上，也是我们在前面提到的，有关劳动改革所涉及到的基本面。
除了柱，那当然还有一个很重要的一个环节，就是关于梁。
梁，包含了未来岗位竞聘如何来做，如何来实施。
同时，在薪酬体系设计方面，如何能够设计出战略性的、能够匹配目前市场化的一些薪酬体系。
还会涉及到组织考核评价和岗位考核评价。在职业经理人和未来的职业细化管理方面，如何来进行方案设计，也要考虑。
长期激励，比如说员工持股方案、跟投机制、包括一些内部业务团队之间，未来如何进行赛马机制的一些设计。
除了柱和梁，还国企有很重要的一个环节，就是板，也就是我们总结的，奋斗创新的一个基础文化塑板。
我们前面提到，三项制度改革在企业文化方面，有很大的制约因素。三项制度改革的推进过程中，能够创建一定的奋斗文化和创新文化基础、环境很重要。
所以，这个过程就需要去开展这项工作——有关组织和未来企业文化塑造的工作。
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