碧桂园集团成本管理部

全成本管理制度手册（汇编）

（2 0 2 0 版）

2 0 2 0 年 3 月

第一章 目标成本管理办法（2020 版）

一、目的

为规范集团目标成本管理，特制定本办法。二、试用范围

本办法适用于集团总部、各区域及各项目公司；海外区域参照执行。三、术语及定义

（一）集团目标成本分投资版、方案版。

（二）投资版目标成本为新项目获取阶段制定的目标成本，投资阶段的经营指标作为后续管理的底线目标。

（三）方案版目标成本为土地获取后、在投资版目标成本基础上，基于成本策划而制定的目标成本。方案版目标成本作为项目过程控制的基准。

四、原则

（一）方案版目标成本作为项目开发过程的成本控制上限，成本超支须经集团审批。

（二）方案版目标成本作为项目成本管理和考核的基本依据。

（三）各项目须以方案版目标成本为依据编制合约规划、实施过程管控，合约规划和动态成本均不应超目标成本。

（四）集团目标成本审核和考核，统一归口成本管理中心成本管理部（以下简称成本管理部）。

五、目标成本编制和审批管理投资版目标成本编制

1.完成时间：新项目投资分析会之前。

2.编制部门：区域公司。

3.备案部门：集团成本管理中心成本管理部。

4.职责分工

（1）区域投资：组织前期调研，提供完整调研资料

（2）区域营销：签字确认《投资版目标成本测算表》之《销售计划》

（3）区域设计：签字确认《投资版目标成本测算表》之《规划指标》

（4）区域工程：确认《里程碑计划》或一级计划，确认工程相关事项或方案区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标

区域成本：编制及审核目标成本

5.备案流程：

区域成本管理部-集团成本管理部目标成本组-集团成本管理部总

（二）方案版目标成本编制

1.完成时间：成本策划正式会后 15天。

2.编制部门：区域公司。

3.审核部门：集团成本管理部。

4.职责分工

（1）区域营销：确认《销售计划》

（2）区域设计：确认《规划指标》

（3）区域工程：确认《里程碑计划》或一级计划，确认工程相关事项或方案

（4）区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标

（5）区域成本：编制及审核目标成本

（6）集团成本：审核审批目标成本。

5.流程：项目发起-项目财务-项目总-区域成本管理部-区域财务部-区域总-

集团营销中心-集团成本管理部-集团成本管理中心-总裁。六、方案版目标成本变动管理

（一）目标成本变动管理原则

1.方案版目标成本经集团总裁审批后，原则上未经集团审批不得调整。目标成本调整变更两大类情形：

（1）符合制度目标成本调整

（2）不符合制度目标成本追加

3.目标成本调整和追加，均须根据《目标成本管理办法》明确的流程和权限执行报审报批。

（二）符合制度目标成本调整

1.符合制度判定“四条件”：

（1）因集团原因或集团审批通过的调整项目整体规划，导致项目成本变化的。

（2）因国家或地方政策调整变化，造成项目成本变化的。

（3）因政府或合作方违约，造成项目成本变化的。

（4）非区域和项目原因，如停工缓建、合作模式变化等，经集团确认的特殊情况。

2.目标成本调整管理

（1）符合上述任一条件的目标成本调整，报经集团审批后，项目据随之调整。

（2）目标成本调整以科目维度及时上报，并在明源系统记录，是以集团审核为准。

（3）上报调整申请时，以书面依据为准（包括但不限于合同、协议、文件等）， 且必须注明调整原因、调整科目和调整金额等主要内容。

（4）目标成本调整须经集团审批确认、方能够作为调整成本考核的依据。

（三）不符合制度成本追加

1.目标成本超支、且不符合上述任一条件的目标成本变动，视为目标成本追加。因区域或目标自身原因引起的成本错漏缺项等情况，原则上视为不符合调整制度条件。

2.目标成本追加管理

（1）目标成本追加报经集团审批后，该项目成本强控解除。

（2）目标成本追加以科目维度及时上报，并在明源系统记录。

（3）上报追加申请时，必须注明追加原因、影响科目和金额等主要内容。

（四）目标成本变动流程

1.符合制度目标成本调整流程

（1）科目单次调增金额 1000万元以内（含）,且累计调整幅度小于 1%（含） 的：

项目-项目总—区域成本部—区域财务部—区域总裁--集团成本管理部（部门总经理终审）

（2）科目单次调增金额 1000万元以上，或累计超过总成本 1%的：

项目-项目总—区域成本部—区域财务部—区域总裁—集团成本管理部-集团成本管理中心（中心总经理终审或视情况报集团总裁审批）

2.成本科目成本追加审批流程（适用于不符合制度成本追加管理）

（1）科目单次追加金额 1000万元以内（含），且累计调整幅度小于 1%（含） 的：

项目-项目总—区域成本部—区域财务部—区域总裁--集团成本管理部（部门总经理终审）

（2）科目单次追加金额 1000万元以上，或累计超过总成本 1%的：

项目-项目总—区域成本部—区域财务部—区域总裁--集团成本管理部-集团成本管理中心（中心总经理终审或视情况报集团总裁审批）

（五）区域权限内目标成本调剂

1.集团对项目过程成本实施管控。原则上，一级科目及总成本不允许超支，

二级及以下目标成本区域负责管控。

2.二-四级科目的目标成本调剂流程：

项目-项目总—区域成本部—区域总裁-抄送集团成本管理部备案

3.目标成本调剂须统一线上明源 ERP完成流程审批。七、目标成本后评估

（一）后评估管理要求及权责

1.集团成本管理部负责对项目目标成本及其调整变动和后评估总结进行现场复查。

2.项目竣工并全部结算完成后，60天内须完成全成本结算后评估，提交《后评估报告》。

3.区域成本管理部对后评估数据的真实性和完整性负责，集团成本管理进行审核和考核。

4.全成本后评估报告审批流程：

项目-区域成本部-区域总-集团成本管理部

八、考核

（一）目标成本“超支节余率”指标纳入考核。

（二）成本考核流程：

1.项目竣工后，区域成本部负责组织完成项目结算成本后评估。

2.集团成本管理部依全成本后评估结论审核确定项目实际“超支节余率”。

（三）考核办法

1.成本管理部定期公布年度成本“超支节余率”排名。

2.目标成本节余奖励：

（1）目标成本节余 1%及以内的，按节余总金额 1%奖励；

（2）目标成本节余 2%及以内的，按节余总金额 2%奖励；

（3）目标成本节余 3%及以内的，按节余总金额 3%奖励；

（4）目标成本节余 4%及以内的，按节余总金额 4%奖励；

（5）目标成本节余 4%以上的，按节余总金额 5%奖励。

3.目标成本超支处罚：

（1）目标成本超支 1%及以内的，按超支总金额 1%处罚；

（2）目标成本超支 2%及以内的，按超支总金额 2%处罚；

（3）目标成本超支 3%及以内的，按超支总金额 3%处罚；

（4）目标成本超支 4%及以内的，按超支总金额 4%处罚；

（5）目标成本超支 4%以上的，按超支总金额 5%处罚。

（6）超支 5%及以上的，同时对相关责任人问责处理。

4.税金不纳入考核。

5.考核项目范围：目标成本经集团总裁审批的项目期区。

6.成本超支节余奖罚由区域总统筹安排。九、其它

（一）本办法所指日期均为日历天。

（二）本办法自发布之日起试行，原《碧桂园集团目标成本管理办法（试行版）》废止。

（三）本办法由成本管理部负责解释和修订。

第二章 成本归集及分摊管理办法（2020修

一、目的

为统一集团成本归集分摊原则，制定本指引。

集团成本分摊执行“谁受益谁分摊、紧前不紧后”原则。二、适用范围

本办法适用于国内各区域。

本办法不适用海外区域。海外各区域应结合区域特征制定符合实际情况的成本归集分摊制度。

本办法适用于集团成本管理，财务核算与税务清算等操作以财务资金中心具体规定为准。

三、术语及定义

（一）分摊依据

1.占地面积：占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积，通常指红线内用地面积。

2.建筑面积：指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。

3.可售面积：指能够取得《商品房预售许可证》,可进行预售和销售的物业建筑面积。

4.不可售面积：除可售面积以外的建筑面积，均为不可售面积。

5.销售收入：指按签约价格计算的实际总收入，包括地下室车位收入。

（二）可售比

1.可售比是集团评判项目规划设计经济性的核心指标。可售比 = 地上可售面积 / 总建筑面积。

2.可售面积：以能够取得《商品房预售许可证》为前提，包括住宅、商业(含底商)、公寓、写字楼、有产权的会所、综合楼等有产权可供销售的面积。

3.不可售面积主要包括：

（1）户内赠送面积、地下室、架空层、夹层等不计容面积；

（2）垃圾房、警务室、电梯机房、社区活动中心、物业办公室等物业配套面积；

（3）电房、水泵房、发电机房、锅炉房、电信设备房、消控中心等市政配套面积；

（4）幼儿园、学校、社区医院、公交车站等不可售公建配套面积。

说明：若有文件确认上述内容计容、有产权且可售的，可纳入可售比计算范

围。

4.为统一可售比口径，地下车位不论是否实际有产权，在计算可列入可售面积。

四、成本归集原则

各业态执行“先归集、后分摊”原则。

除主体建安外，各类成本需先按集团确定科目归集、再按分摊规则分摊到各产品。

各产品的主体建安成本归集到对应产品。五、当期产品成本分摊办法

（一）土地成本

1.土地成本按照各业态的占地面积计算土地价款归集到对应业态。

2.若同一楼栋同时有两个及以上产品类型时，为更客观地反应土地在相同位置、不同产品上的价值差异，土地成本按各产品的计容建筑面积乘以相应指定土地加成系数后再参与土地成本分摊。

商铺的土地加成系数（集团参考系数）如下：

商铺 别墅：1.7；商铺 多层洋房：2.2；商铺 高层洋房：2.5

各项目的土地加成系数在项目目标成本审批时予以确定，一经确定不再调整。

（二）主要一级科目成本分摊至产品的原则

1.行政事业性收费与前期工程费用：场地平整按占地面积分摊，临建板房及临建售楼部按受益产品可售面积分摊，其余按照总建筑面积分摊。

2.景观环境工程：按占地面积分摊。

3.社区管网工程：按地上建筑面积分摊。

4.公共配套设施：按地上可售面积分摊。

5.工程建设其他费用、开发间接费用：按照总建筑面积分摊。

（三）管理费用

1.管理费用范围：

（1）项目管理费用包含：

项目非一线部门（如财务部、仓库、饭堂、宿舍、工会）的日常费用，和土地使用税、印花税、房产税、咨询审计费、固定资产折旧、招聘费等费用。按可售面积分摊。

（2）区域平台费用包含：

区域各部门（区域办公室、区域人力、区域财务资金部、区域营销管理部等

区域部门）费用，按上一年度区域平台销售（实际签约）费用率计算

（3）集团平台费用包含：

集团各职能中心（集团办公室、人力资源管理中心、财务资金中销中心等集团各职能中心）费用，按上一年度集团平均（实际签约）

（按年更新发布）。

（4）项目相关各类奖金（包括投资拿地、成就共享、底线奖等），在目标成本科目中专项列示，但不纳入全成本也不纳入管理范畴。

（5）项目方案版目标成本报审环节，须专项说明“项目管理费用”费用明细及构成；同时，须专项上报各类奖金归集方案及其细项构成。

2.区域年度绩效考核：

（1）项目管理费用，按项目当年各产品签约（实际签约）销售面积分摊。

（2）区域平台费用，按照区域各项目当年签约（实际签约）的销售面积分摊。

（四）销售费用

1.项目销售费用

包含项目销售人员劳资薪酬、广告费、宣传推广费、委托代销手续费、展览费、租赁费等项目营销部门发生的所有费用，按项目各产品销售收入分摊。

2.以下支出需当期费用化，按销售费用处理：

（1）销售案场特约物业服务支出。

（2）未在合同总价中扣除的销售/收楼/工程质量原因造成的减免或赠 送物业服务费。

（3）租赁临时展销中心：将租金和装修（含硬软装）成本在租赁期内按年分摊计入每年销售费用。

（4）自 2015年 1 月 1 日起明确的，为促进项目销售，应区域项目要求新开业的酒店，其新开业期亏损，需要项目与酒店管理公司协商一致，计入当期销售费用。

3.在计算区域各年度绩效考核时按集团财务资金中心统一规定执行。

（五）利息费用

1.利息费用按可售面积分摊。

2.利息计算方法：

旧项目：计算外部贷款利息，但该贷款归集团使用的除外。成就共享和同心共享项目：

若使用第三方融资，按实际使用融资金额和融资利率计算利息，在净利润计算之前扣除。

若使用集团资金，无论项目盈利或亏损，均按集团要求的资金回报率（以发

布为准）计算使用内部资金的利息。

（六）税金

1.包含应缴纳的所有税金：营业税及附加、土地增值税和所得税

2.土地增值税按预计清算与预征孰高原则计算。进入清算环节的关出具清算审核事项通知书（即审核结论）为准。

3.所得税在分摊时按利润总额的 25%统一标准计取。

（七）自持商业、公配与公司资产分摊

1．工程成本均先归集，后按照下述方式，按可售面积分摊到受益产品。

（1）自持酒店、商业：土地成本和景观环境工程分摊至地上可售产品，其他成本自身归集不分摊。

（2）无产权学校：成本归集后全部分摊至地上可售产品。有产权学校：

a)若碧桂园学校接收，土地成本和景观环境工程成本分摊至地上可售产品， 其他不分摊。前期无法判断的，按不接收处理。后期接收后再对成本做重分摊调整。

b）若碧桂园学校不接收，成本全部分摊。

（4）医院、会所、综合楼、肉菜市场和超市、销售中心等有产权资产：土地成本和景观环境工程分摊至地上可售产品，其他成本自身归集不分摊。

（5）会所、业主活动用房、物管公司用房、道路桥梁、肉菜市场、销售中心等无产权公配和除（4）规定之外的不论有无产权资产：全部分摊至地上可售产品。

2.上述所有配套设施，不论有无产权，如后期成功销售或租赁的，则补计算收益，一般情况下成本不再重分摊调整。

3.学校的绩效计算规定：

在计算项目绩效时，碧桂园教育集团需对接收学校进行评估，确定评估价格， 按照评估价格与实际开发成本差额分摊：

（1）当区域认可教育集团评估结论，评估价格小于实际开发成本的，亏损部分在地上可售分摊；评估价格大于实际开发成本的，不分摊；

（2）区域不认可教育集团评估结论，预期租售收入高于评估价格，实际收到租售收入前，（评估亏损部分）需全额分摊成本；待租售收入实际实现时，再确认收益并对成本做重新分摊调整。

（八）样板房的分摊

1.所有工程成本均先归集，后按可售面积分摊。

2.实体板房： 洋房样板房室内装修成本（含硬装及软装）分摊到对应产品，

别墅装修成本自身归集，不分摊。板房定价的成本参照集团营销中心定。

3.临建板房：所有成本在受益可售产品分摊。

（九）地下车位成本分摊

1.车位工程成本均先归集，后按受益可售面积分摊。

2.别墅附属车位：成本直接计入相应产品。

3.非人防车位：

（1）车位售价执行集团底线管理相关规定，目标成本编制时：车位价格大于成本，不需分摊，车位价格小于成本，需将差额分摊至地上受益可售产品

（2）若租金收入是一次性收入且归房产公司所有的长租的项目，其一次性租金收入视同车位售价、按实际收入计取。

（3）对于还未出售的车位计算项目绩效时车位自身承担成本不得大于车位售价的一定比例（如下），在此基础数计算的亏损成本统一在地上可售产品分摊。已售的按实际收益计取，比例计取标准：

一、二线城市中心城区按售价 100%； 一、二线郊区、其他城市按售价 50%

4.人防车位：

（1）目标成本编制时

若政府无明文规定人防车位可售，则人防车位（人防地下室）成本全部分摊至可售产品。

政府有明文规定人防车位可售的项目，人防车位成本分摊方法同上述非人防车位。

（2）后期通过租售获得收益的，计算项目绩效时一并考虑。计算项目绩效时， 人防车位按实际租售情况计取收益。

六、跨期分摊办法

（一）土地成本：各期区按占地面积分摊成本。

（二）公配与有产权资产分摊

1.若项目分期开发且受益区域存在未开发部分，按占地面积在各期中分摊， 再按可售面积在同期不同产品间分配。

2.若项目的公配与有产权资产在当期未建设，但当期受益的，根据占地面积按受益原则预提承担对应成本。

3.若项目分期取得土地：

（1）后期地块未获取时，其公配与有产权资产的成本仅在已取得地块中进行

分摊；后期土地取得后，其公配与有产权资产的成本不再追溯分摊调成本。

（2）后期地块已获取而未正式开发时，其公配与有产权资产的成原则按占地面积在所有已取得地块中进行分摊；后期土地正式开发后有产权资产的成本不再追溯分摊调整前期分摊成本。

（3）车位跨期分摊：如当前未按规划条件配置人防及非人防车位，则需将应建部分车位应承担成本预提至当期，如人防采用缴费方式且当期未缴纳的，应将应缴纳部分成本预提至当期。

4.红线外其他配套设施

（1）红线外包括线路迁移、供电设施、供水设施、供暖设施、市政公园、排水设施、桥梁、市政路等全项目受益的，成本按各期占地面积分摊。

（2）前期未预计的后期发生红线外成本，在后期受益地块分摊，不再追溯分摊至前期已开发地块。

（3）项目前期已经明确并测算后期需要配建红线外设施的，需将该成本在全部受益期区分摊。

七、收购项目

（一）项目为净地收购，地面无附属有价值的构筑物时，成本归集分摊参照上述管理办法。

（二）非净地收购项目土地成本分摊总原则：

土地分摊成本基数=总收购费用-【已建竣工总货值 在建未竣工已发生成本

（不含地价）】 协议确定总债务；

先按总占地面积分摊至在建未竣工和未建两部分，再按《分摊管理办法》分别对在建未竣工和未建实施分业态和跨期区分摊。

已建竣工部分不再参加土地成本分摊，因其货值按收购方案预测售价计算， 其中包含土地成本，在分摊基数中已扣除。

（三）非净地收购项目公建公配和规划指标等成本分摊总原则：

分摊成本基数=已建竣工部分应分摊成本 项目整体应新增分摊成本； 先按总占地面积分摊至已建竣工、在建未竣工和未建 3 部分；

再按《分摊管理办法》分别对已建竣工和未建实施分业态和跨期区分摊。八、特殊情况的成本分摊管理

（一）提前分摊

1.集团鼓励项目前置成本风险管控，项目可结合实际情况、从减轻后期项目

成本分摊压力出发提前分摊相关成本。

2.经集团确认属提前分摊、有利于风险管控的分摊方案，允许突应规则。相应方案需专项报备集团成本中心成本管理部，并存档管理

（二）延后分摊

1.区域有责任加强成本分摊管理，若项目确实存在客观原因不能执行本办法、且经区域评估确认方案合理，但存在相关成本延期分摊情况，须由区域提交《不符制度专项分摊方案》。

2.《不符制度专项分摊方案》须经区域总裁签字确认、报集团总裁审批后， 可以生效并实施。

3.《不符制度专项分摊方案》经审批后，区域须向集团成本管理中心、财务资金中心等相关职能部门报备。集团财务资金中心和成本管理中心负责监控方案落实，存在《不符制度专项分摊方案》的项目成就共享、同心共享和底线奖金必须在集团确认方案落实后方可分配和发放

（三）返回成本

1.返还成本包括但不限于：土地成本、行政性事业收费、代建成本以及税收等返还。

2.有正式协议或文件明确规定，可返回成本在目标成本编制时可不计入。但在动态成本、结算成本以及计算项目绩效与奖金时，若未按协议或文件实现返还， 须按照原始缴纳或支付金额计入成本。

九、附则

（一）本办法由成本管理中心、财务资金中心、投资策划中心、营销中心共同编制。

（二）本办法自发布之日起实施，原《碧桂园集团成本分摊管理指引 V1.0》废止。

第三章 关于利润不达标的项目审批管理规

一、目的

为推进新项目前期调研、投资版目标成本和成本策划工作进一步方案版目标成本出现利润不达标情况，特制定本规定

二、适用范围

集团新获取项目三、术语及定义

无

四、利润达标的界定

（一）界定依据

1.投资版目标成本确定的利润率。

2.集团关于项目利润的管理目标

（1）一、二线城市项目整体利润率不低于 8%；

（2）“劳斯莱斯”项目三、四线城市项目整体利润率不低于 10%；

（3）别墅产品（毛坯）利润率不低于 12%。

（二）界定标准

1.完全达标

方案版目标成本的利润率≥投资版目标成本的利润率，且完全满足集团“利润管理目标”，视为完全达标。

2.基本达标

方案版目标成本的利润率≥投资版目标成本的利润率，但未满足集团“利润管理目标”的，视为基本达标；

方案版目标成本的利润率<投资版目标成本的利润率，但项目整体和别墅产品（毛坯）利润率均满足集团“利润管理目标”的，视为基本达标。

3.不达标

方案版目标成本的利润率<投资版目标成本的利润率，且项目整体或别墅产品（毛坯）利润率不满足集团“利润管理目标”的，视为不达标。

五、达标情况的成本审批管理

（一）完全达标项目，成本策划和方案版目标成本按正常流程实施。

（二）基本达标项目的成本审批管理

1.成本策划审批

凡基本达标情况，成本策划时需专项说明利润变动的原因和后续

2.方案版目标成本审批

方案版目标成本的利润率≥投资版目标成本的利润率情况，需在

3.提交《项目利润未达标项的情况说明》作为专项附件。

方案版目标成本的利润率<投资版目标成本的利润率情况，需在上报资料中提交由区域总裁签认的《项目整体利润指标低于投资版情况专项说明》。

原则上，基本达标项目按正常程序审批。六、不达标情况的成本审批管理

（一）不达标项目成本审批基本原则

1.利润率不达标项目的成本策划视为不合格，集团不予受理且不召开正式会， 相关责任由区域承担且不因此免于正常考核。

2.利润率不达标项目的方案版目标成本报审资料视为不符规定，集团不予受理并有权驳回，相关责任由区域承担且不因此免于正常考核。

（二）不达标项目成本工作推进要求

1.经整改优化可正常推进情况

（1）区域自行组织成本策划和方案优化，满足集团目标管理要求后再上报，可正常推进。

（2）因集团指示调整规划、调整产品方案影响利润情况，可以报投策中心重新定案（其它情况区域承责）。取得投策中心签认“重新定案”文件后，可正常推进。

2.经整改优化、区域确认仍不达标情况

（1）成本策划审批

凡不达标情况，成本策划时必须提交《不达标项目成本策划专项申请》，确认项目利润不达标情况、分析不达标原因、采取优化措施与效果、后续利润保障措施，申请在不达标条件下继续召开成本策划正式会。

（2）方案版目标成本审批

区域提交区域总裁签认《项目利润不达标报集团总裁专项说明》，一并报集团总裁审批。

利润下降严重的项目，成本管理部视情况专项抄报集团总裁和主席，并根据集团指示组织“利润严重下降项目目标成本专题会”。

第四章 《目标成本管理办法》解读之成本变

指引

《集团目标成本管理办法》（集团字〔2016〕046号）对目标成本

相关规定。为厘清并规范方案版目标成本变动管理的界定、审批流程以及具体操作细则，特制订本指引。

一、关于特级区域目标成本管理的说明

（一）审批权限

1.方案版目标成本按《目标成本管理办法》与《方案版目标成本工作指引》执行，审批权限与非特级区域等同；

2.目标成本的变动管理按《目标成本管理办法》与本指引执行，审批权限与非特级区域等同。

（二）考核

1.特级区域的方案版目标成本纳入集团考核，考核维度及标准按集团要求执行；

2.目标成本追加率纳入集团考核，与非特级区域等同。二、目标成本变动管理

（一）一般管理规定

1.变动审批

区域开展目标成本调整及追加工作时，应提前与集团成本管理部对接人沟通, 并完成成本变动分析表，达成一致后再发起线上审批；

线下沟通以电子邮件形式，沟通路径为“项目—区域—集团对接人”。

2.调剂管理

一级科目及总成本由集团管控，不允许超支，一级科目之间不允许调剂； 二级及以下科目由区域管控，二级及以下科目范围内允许调剂。

（二）成本变动的界定

1.变动类别：

变动类别包括：符合制度调整、不符合制度追加、一级科目内成本调剂。

2.符合制度调整的“四个条件”：

（1）因集团原因或集团确认的项目规划调整；

（2）因国家或地方政策调整变化；

（3）因政府或合作方违约；

（4）非区域和项目原因，如停工缓建、合作模式变化等，经集团确认的特殊

情况。

3.关于条件（1）“集团确认”的操作说明

（1）按集团制度文件属集团终审权责范围内的，按相应权责经集或领导终审，通过即视为“集团确认”。

（2）按集团制度文件明确授权区域决策或终审的事项，经区域总裁终即视为

“集团确认”。

（3）制度未明确的特殊事项可一事一议。经区域总裁审批、集团成本管理部评审通过，可视为“集团确认”。特殊事项确认须事先完成集团复核，再作为附件随流程上报。

（4）所有“集团确认”资料，须附专项说明随方案版目标成本一起报成本管理中心总经理和集团总裁审批。

（三）调剂管理指引

1.申请流程：

（1）成本变动须在明源 ERP 系统发起申请，要求附件资料完整原因清晰、量价分离；

（2）不同变动类型须区分流程分别申请，不能合并流程发起审批；

（3）禁止多个不同一级科目下的科目合并发起调剂流程，原则上，每个科目须单独发起调剂流程。

2.调剂原则：

（1）为规避动态风险，实施调剂的、禁止出现调剂科目之和为负；调剂后仍有节余则直接计入本科目动态成本。

（2）不同上级科目的，科目之间的成本不应随意调剂，特殊情况发生调剂的， 区域和项目负责二级联动管控，集团严控二级科目间调剂。禁止一级科目间调剂。

（3）调剂节余的，项目必须提供专业依据和专项分析，集团重点监控并动态抽查。

（4）禁止为规避追加管理而人为弄虚作假，如刻意调低合同预估变更或待发生合同预估金额等，一经发现按《全成本考核制度》“数据做假”处理。

（四）调整与追加管理指引

1.审批权限

（1）【调整】单次调整大于 1000万或累计调整率大于 1%，由成本管理中心总经理终审（视情况报莫总）；累计调整率＝累计调整金额/方案版目标成本；

（2）【追加】单次追加大于 1000万或累计追加率大于 1%，由成本管理中心总经理终审（视情况报莫总）；累计追加率＝累计追加金额/考核基准成本；

（3）【调整与追加】其余情况，由成本管理中成本管理部总经理终审。

2.区分原则

（1）成本变动金额应拆分符合制度调整金额与不符合制度追加金则为《目标成本管理办法》明确的符合制度调整“四个条件”；

（2）不符合制度的成本追加，主要包括：前期调研不足、目标成和成本错漏缺、过程管控不到位等。

3.操作细则

（1）规划调整时：对应规划调整的产品及相关成本项可作增/减调整；未涉及规划变更的产品，主体建安及相关成本均不允许调整；

（2）各科目的业务类型主要判断情形梳理

成 本

主要成本调整 主要成本追加

科目

土地 (1)拿地条件或占地范围变化；

目标成本错漏缺

主要判定依

据

前后用地范

成本 (2)政府及合作方违约。

(1)规划调整引起面积或收费变化；

(2)政府政策变更、收费标准调整等

(1)非集团强制要求而新增临建样板房

围图，成本策划

规划调整资

料

行 政 不可控因素变化；

事业性收 (3)规划调整同时引起竖向标高调 费与前期 整，而导致土石方工程量变化；

工程费用 (4)受规划变更影响的重复设计。

(5)集团强制要求增加的临建样板

房

(2)非集团要求增设体验馆而增加临建售楼部装修面积

(3)不符合制度情况引起的成本变化

政府发布的

标准或要求文件

集团相关文

件

(1)规划调整引起面积变化； (1)因过程管控不足导致 规划调整资

(2)变更产品方案，产品本身含量指 的产品含量指标变化(钢筋、 料

标合理变化(原则上参照限额设计)；

(3)政府强制标准变化引起的成本指标变动；

主 体

砼、窗地比等) 政府发布的

(2)涉及定位调整的，成 标准或要求文本指标变化超出定位增配内 件

建筑安装工程费

(4)集团确认的装修和交楼标准变 容对应指标变化的部分 定位调整审

更（毛坯/精装/拎包入住）引起的成本 (3)集团未调整产品或规 批文件

指标合理变化，如毛坯改精装、精装改 划方案，项目自行增加配置标 标准提升审

拎包入住；（注：因交楼标准类型（毛坯 准或工程范围(材料更换、自 批文件

/精装/拎包入住）变更导致的成本减 主增配标准)引起成本超支 少，不可用于科目间的调剂） (4)因项目管控引发无效

(5)集团审批通过的其他标准提 成本导致追加

成 本

主要成本调整 主要成本追加

科目

升，引起成本指标增加 (5)项目管控不到位， 车效率下降或车位配比预不足而增加地下室面积

(6)不符合制度情况引起的其它情形

景 观 (1)规划调整引起面积/户数变化

不符合制度情况引起的

规划调整资

环境工程

(2)其他规划调整事项

(1)规划调整引起面积/户数变化

成本指标变化

料

规划调整资

社 区 不符合制度情况引起的 料

(2)政府或合作方违约导致成本增

管网工程

加

成本指标变化

(1)非集团强制要求而新

政府政策文

件

规划调整资

(1)规划调整引起面积变化

增实体样板房 料

公 共 (2) 非集团要求增设体

(2)集团强制要求增加的实体样板

配套设施

工 程建设其他费用

房

(1)规划调整引起面积变化

(2)停工缓建或规划调整引起的工期延长，导致成本增加；按一级计划工期延长比例调整目标成本。

(3)集团一级计划提前导致赶工费增加，可调整目标成本。

验馆而增加售楼部装修面积

(3) 不符合制度情况引起的其它情形

(1)不符合制度情况引起的成本变化

(2)非停工缓建或规划调整引起的工期延长或其他影响因素，导致成本增加。

规划调整资

料

集团一级计划批复文件

(1)非停工缓建或规划调 规划调整资开发 (1)规划调整引起的面积变化 整引起的工期延长，导致费用 料

间 接 (2)停工缓建或规划调整引起的工 增加。 集团一级计

费 期延长 (2)不符合制度情况引起 划批复文件的其它情形

(1)产品售价/收入提升及加价加佣

销售

引起的销售佣金提升

费用

其他因素引发的成本变

化

规划调整资

料

(2)新增产品引起的推广费增加，按 加价加佣文

成 本

主要成本调整 主要成本追加

科目

原有费率计算增加部分

(3)变更取消产品按原有营销费率