2022年，可谓“房企组织架构调整元年”。
如今在地产圈混，不做个组织变革，似乎都有点不合适。
春节后，先是建业取消所有大区公司，紧接着中南置地个别区域合并，融创新增3大区域，招商蛇口也进行了5大区域总换防。
2月14日，又传出祥生针对集团总部，进行了组织架构升级和人事调整。
祥生一度被誉为地产界“黑马”，与中梁、德信和佳源并称为“浙系房企四小龙”。
这次，祥生对原来的7大中心、3大直管部门及多个二级部门进行职能合并，升级为“7 2集团职能条线管理模式”，包括9大部门。
同时，祥生也对相关人员进行调整：
韩波：集团常务副总裁，分管工程设计部、成本采购部
陈毅辉：集团副总裁，分管董事办、营销管理部
郭奕：集团副总裁，分管金融管理部、财务管理部
李俊君：集团助理总裁，分管人力行政部
从祥生近期的一系列动作，可以看出其在组织和用人方面的3点变化，这些变化趋势在行业内普遍适用。
1
”从“履历崇拜”到“适者生存”
祥生这次人员调整中，最值得关注的是营销条线。
去年1月，业内明星营销职业经理人甘玫入职祥生，职务为集团副总裁，分管品牌和营销 。
甘玫曾在碧桂园、万科等Top10房企工作多年，在长三角地区积累了丰富的营销经验。
没想到，甘玫在高调入职后黯然离场，在祥生工作时间不到一年，大概率是水土不服。
从去年9月到今年2月，祥生营销负责人的职位一直是空缺的，这次终于尘埃落定。
新接手的陈毅辉2019年加入祥生，今年33岁。
他只用了不到3年，就做到集团副总裁，比祥生总裁陈弘倪还小6岁，可谓“年轻有为”。
陈毅辉的地产从业经历比较简单，此前他在融信工作近7年，历任福建区域公司总经理、第一事业部总裁、融信控股运营管理中心总经理兼融信中国总裁办总经理等职位。
在他的带领下，祥生的营销团队或许能焕发出新活力。
过去几年，房企规模快速扩张，人员和岗位规模也在扩张，房企很舍得高薪挖明星经理人。
现在，房企则务实了很多，纷纷开始算成本账，谁能做出业绩谁上，谁性价比高谁上。
适者生存，优胜劣汰。
2
从“总部集权”到“去中心化”
祥生这次变革的核心思想，是“合并职能，去中心化”。
很多部门打散重组，比如：
工程与产品设计职能，合并为工程设计部；
财务运营、公共关系、投资发展、信息管理等职能，都统一整合到董事办。
这样做的优势很明显，原有的传统组织迭代为更为敏捷的弹性组织。
组织结构更扁平，部门壁垒被破除，工作效率势必会得到一定提升。
用祥生自己的话来说，这叫“实现管理链条高效协同的一盘棋建设”。
这句话看似有点绕，但这种提法并不陌生。
所谓的一盘棋建设，就是把公司整体作为一盘棋来下，去除掉冗余的部门和人员。
以前，房企各个区域单独行动，每进入一个新城市都会有新团队，每个区域都有不同的产品线和产品负责人。
现在全盘拉通看，会发现实际并不需要那么多团队，也没有那么多资源和精力分散发力。
所以针对类似的团队，就要进行一盘棋式统筹。
下一步，祥生将立足实际业务需求，进一步挖掘一专多能类人才，带动整个组织往精干高效的方向转变。
3
从“指点江山”到“下地干活”
在办公室“指点江山”的管理风格，不再适用于当前地产形势。
现在不管你是什么老总，都得主动下沉一线，到公司最需要的地方去。
万科郁亮公开提出：“在强绩效面前，管理人员如果不身先士卒，不能主动沉下去是很有问题的。”
建业胡葆森也说：“集团总部的人员有1000多人，50%以上的员工要到一线去。”
由此可见，房企现在的业务规模和利润水平，已经支撑不起庞大的管理架构。
就拿刚刚过去的1月份来说，超过90%的房企业绩同比下降。
2月春节置业热潮不再，预计数据也不会太好看。
纵观过去一年裁员的结构，我们也可以发现，裁员都是从区域、平台或总部开始，房企很少动一线岗位。
尤其那些能打仗的团队和人员，都是会被优先保留的，这是房企“活下去”的基础。
可是，愿意去一线干活的人，真的太少了！
大家都想指挥别人。
毕竟已经当惯了指挥官，再去项目或城市公司干活，心里难免有落差。
对过去做纯管理工作的地产人而言，这是一道坎。
对还在这个地产摸爬滚打的我们来说，也是一种警醒：要想发展得好，还是得稳扎稳打，积累行业一线实战经验，不要搞虚的。
总结一下，都说今年是生死年，房企要么生、要么死。
不变就是等死，与其坐以待毙，不如精进求变。
无论是职业经理人的更换，还是区域的裂变聚合，以及内部kpi考核的调整，都是房企主动拥抱变化的表现。
至于这些变化将产生怎样的化学反应，期待时间给出答案。
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