近期和一个制造业的朋友聊天，我问他治企有什么目标，他希望今后找一个资本方，共同把蛋糕做大。
我当场就否定了他的想法，确实这几年“合伙人”的名词让越来越多的企业家熟悉，向往，甚至“爱恨情愁”。
很多残酷数据和现实案例都在不断验证“合伙人”分家导致企业倒闭概率非常高，甚至网上流传的“中国中小型企业十大倒闭原因就把“股东分家”放在首位。
当然有很多人不服气的用阿里巴巴和华为、万科房地产等优秀的上市公司来来举例反驳，但是吉教授想说：传统制造业不适合伙制” 几点分析：
一、为什么要“合伙”,这个概念哪里来?
“蛋糕大、共同愿景和使命、利润大”是合伙企业三个共性
二十年前随着“互联网行业”的兴起，美国华尔街的资本和硅谷的人才陆续涌入国内，因为当时互联网行业蛋糕足够大，太需要星星之火来燎一望无际的草原，但是仅凭一己之力和远大抱负很难撬动这么大蛋糕，于是资本方和各路英雄来滚滚而来，全任哥哥调遣。
但英雄们会问你：“大哥，我非认同你的目标，我也有施展不完的能力，但是我需要一个名分，把公司当做自己的公司才会释放出我源源不断的能力”。
资本方说“兄弟，我有用不完的钱和不错的资源，这个万亿蛋糕我也非常看好，但是公司就你一个股东，风险太大，你要找合伙人搭配，还要给我留股东一席”。
英雄示意着“你能力的短缺”，资本方代表“资源”和“股份的科学结构”，你要做大做强，成就你的使命和霸业，于是这个企业就变成了合伙制企业，英雄们和资本方也都成了你公司的股东，任你调遣、同时也影响着你的调遣！
所以你能看到的合伙制企业大概有三个依次共性：“①市场大：足够的蛋糕才能有无际的形象力，才能让大家们不计过程，有动力往前冲。②强烈使命和愿景：有远大的愿景和使命感或责任让你必须去做、必须往前走，就好比古代君子报仇十年不晚，为了“仇”，十年内你甘愿做孙子，认贼作父、就希望厚积薄发，一洗十年之恨。③有不错利润：有足够的好处和利润，别人才愿意付出，也就是钱到位，什么姿势都有。
“需要做多大的事情再考虑调用多少资源”，你所在的传统制造业有没：非常大的蛋糕和必去的使命或不错的利润这三个特性支撑，来让你和一些优秀的人一起分享一起拼搏？
二、华东区域20年以上的传统制造有多少家？
华东500万家制造业，仅有2.8万家存活20年以上
国内制造业相对集中的区域在华东（上海、浙江、江苏），用企查查软件以“华东区域、和制造业（食品制造、酒饮料制造、烟草制品、纺织业、皮革制鞋业、木工加工、家具制造、印刷、文教工美制造、石油制造、化学医药橡塑、黑色有色金属、通用专用设备、铁路船舶航空电器、计算机通信、仪器仪表、废弃综合等)总共32个制造业为主，统计共有为50458518家企业。
20年以上的企业筛选
我们再以“注册资本50万-2亿”，“有限责任（股份制）、大陆企业”、“参保人数10-20000”，成立时间20年以上的企业做筛选，一共有28967家企业，10年以上130819家
我们再研究20年以上的企业背后的股东，注册资金50万以上的大多是1人或2人（夫妻），或三人以上大多是同姓或上市、集团公司，吉教授把理解为个人或家族企业，其他很少能看到未上市公司3人以上姓。
最有活得更久才有机会做大做强，由于该软件没有再细分功能，吉教授查阅了20家企业总结：20年以上的民营企业，98%以上都是个人股东或家族企业性质。
三、“合伙人”散伙的原因是什么？
人性经不起考验，需制度克服人性的弱点
谈到传统制造业不适合合伙制，吉教授把身边散伙的企业做了总结，再结合我们传统制造业（尤其是机械设备行业），与大家们进行5个方面的探讨：“理念认知、能力认知、心态认知、利益认知”这四个方面进行探讨。
首先传统造业是一个慢工出精细的过程，是一个“蛋糕小利润少”的行业，是一个产品同质化、优势不明显的行业，它需要：“3年企业生存，6年人才储备，10年产品打磨，20年产品产线更新，50年产业链布局，几代人传承的缓慢迭代的过程。
① 理念愿景：试问合伙人的加入能长期认同你的治企理念？不盈利的时候稍微亏点都无所谓，企业一旦盈利都认为是自己的功劳，后期是“一个企业，几个方向，导致的团队很难高效工作"，还有当你们为了客户、为了品质拍桌子，你想的是面子还是问题？
② 能力互补：“木桶原理”就是讲团队领导人再厉害，团队最弱的那个人代表你公司水平，你的合伙人最起码和你要有2-3倍的技能互补，企业活下来容易，但真正企业要攀登巅峰与行业前5名PK就需要你的左膀右臂，需要一个团队，当你发现合伙人不能明显互补，各个问题就会暴露，让你非常痛苦。
③ 心态认知：一个企业既需要有像马云、刘强东、雷军、董明珠这样个性鲜明的抛头露面，但更需能落实企业问题，把企业后管理井井有条的隐形合伙人，如果都想抛头露面，急需要给别人讲这个公司就是我自己，长时间的心态落差也是分家重要原因。
④ 利益认知：如两合伙人都是同股，但是贡献不一样，分配结果一样。或者投资股份较多的年底分红还不如股份少的，长时间利益不均匀，利益分配制不能根据贡献指数和盈利增长指做变动，会导致合伙人心理落差，肯定合伙不久。
所以天马行空、讲企业价值观和愿景、三天三夜一字都不重复的马云，遇到美国GE的关明生和他聊了整整一天，关明生把马云脑子的想法理成9条，简称“独孤九剑”，后来又请邓康明用了10年时间把阿里的企业文化浓缩到“六脉神剑”，又通过政委制度坚守阿里巴巴价值观，把阿里的DNA传承到102年，
华为任2000年就花费几十亿聘请麦肯锡、导入IBM制度，20年至今任正非又根据《毛选》的内容来不断定义华为文化和制度，所以现在的华为又有国际化团队、又符合国内“重赏之下必有勇夫”的文化制度。
总之人性经不起考验，你需要合伙制，那你就要花费资金和精力来打造合伙人制度克服人性的弱点。但是你研究阿里巴巴、华为、碧桂园表明的风风光光为什么不关注、研究日本、德国制造业后面的精髓？
四、国外隐形冠军几乎都是100年企业
把企业做扎实，把企业价值和社会责任传承给子女
我们都知道：“做事的目的决定我们做事的过程和手段” 那我们做一家企业的目的是什么？
是别人当老板我也要干还是把他当做早九晚五一份生存的工作或人生年薪有200万的收入就满足？
是想迅速垄断这个市场还是尽快想把它推向资本市场套现就走？
是想释放验证自己的管理能力和哲学，还是不甘平庸想迭代这个行业技术，扎扎实实为员工谋福利为客户做贡献？
每一个不同的方向都决定你做这一件事情的过程和手段，决定你做这一件事情的资源配置和速度。
所以在传统的行业和小众行业吉教授非常建议：“日供一卒，扎扎实实练过硬的技术本领，真诚的为员工谋福利、真实的为客户创造价值。
把企业做扎实，就像愚公移山，把价值和使命像“传家宝”传承给后和人子女，让他们把企业活更成久，才有机会把企业做强，做成行业隐形冠军来回馈社会”。
当然吉教授的观点不能一概而论，目的是决定我们做事手段，你需要成就多大的事业，就需要调遣多少资源，但是传统制造业，你又愿意付出多少？？
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至123456@qq.com 举报，一经查实，本站将立刻删除。
