软件产品认证步骤(软件产品认证申请流程)

端到端是IT从业者们在讨论流程时经常会随口抛出来的一个名词，感觉说出来就有一种高大上的感觉。但究竟什么是端到端？端到端的流程建设与跨职能的团队管理有着怎样的关系，通过端到端的跨职能团队假设又能解决什么问题呢？今天我们就来聊一聊端到端的跨职能团队的建设与管理。

【如何理解端到端(end-to-end)？】

首先我们看下流程管理里对端到端的解释：

“端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。”

我们可以用一个铁路主干线的例子来理解“端到端”的流程管理。比如：京沪线是一条铁路大动脉，这个大动脉就可以看着一个整体的端到端流程。京沪线包括很多局部站点之间的短途铁路，这些一截一截的短途铁路来可以看做企业内部各相邻部门的流程。

点击添加图片描述（最多60个字）编辑

【为什么需要端到端？】

企业有了各部门的流程是不是就足够了呢？为什么需要整体的端到端流程呢？我们还是来看公软件路的例子。

大家应该听过新闻上的一些报道说：各省市区交界处惊现“断头路”吧？那为什么会出现这种情况？其中比较重要的一个原因是各省市之间缺乏协同，没有统筹协同发展。各自只规划自己的道申请路，导致相互之间无法或不能顺畅的进行联通，形成了断头路。只有打破“一亩三分地”，“各扫门前雪”的守旧思想，将全国整体作为一盘棋来进行规划和建设，才能真正打通断头路。

公路建设如此，企业流程也是如此，部门与部门之间彼此关联却又隔着一堵堵厚厚的墙，研发、采购、销售、交付、物流部门都各自为战，壁垒很高。

“屁股决定脑袋”：由于专业化分工和组织规模的不断变大，企业里越来越多的部门出现，由于纵向职能管理和本位主义，使企业内部形成了很多部门墙。

“爬墙式管理”：每一项工作先要在一个部门内部经过层级审核，然后再艰难流程的翻越部门墙，到达下一个部门。在这种状态下，组织内部是没有强的“客户导向”意识的。

“横向拉通”：流程的本质是打破组织壁垒。所以端到端的流程管理，就是要打步骤破申请部门墙，通过跨部门、跨岗位的协同实现对客户的快速响应。

因此，流程管理一定是从部门级流程到企业级端到端的流程管理。

点击添加图片描述（最多60个字）编辑

【如何建设端到端的流程？】

我们还是回到前面端到端的定义的第一句话， “端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去”，如何理解？它是告诉我们需要从更高的角度切入，即站在客户的角度，通过端到端的协同，为客户和企业创造价流程值。

要点1：站在客户的角度思考

要站在客户的角度思考问题，这就需要我们从客户的期望出发，全局性地进行监控和管理。这就不可避免的会涉及到多个部门，甚至是外部的合作伙伴。如果仅仅只是守着自己部门所管辖的范围，仅关注本部门内部的指标而没有端到端的视野，势必会造成业务上“断头路”。

要点2：端到端的跨职能协同

端到端的流程建立起来了，产品认证但是大家都是平行部门，如何来进行整个端到端流程的推动？

解决方法一是要建立跨职能的组织团队，具体跨职能组织团队建设方面细节可关注前面弘博产品认证创新公众号的相关文步骤章。

解决方法二就是设立端到端的Owner，这个Owner肩负着推动流程的顺利进行，当然端到端的Owner和各个相关部门并不是自上而下的控制，而更多的是一种服务角色。他需要对流程执行负责，发挥润滑剂的作用，让跨部门的工作任务更顺畅的完成。

【端到端的团队管理有何不同？】

我们知道，在许多行业里一个非常明显的现象就是产品生命周期正在变得越来越短，由此对企业新产品研发及组合管理提出了严峻的挑战。而有效的跨职能团队方法是有效缩短产品生命周期的驱动因素之一。有调研显示，3/4高绩效的创新企业采用了真正的跨职能团队驱动的整体方法原则。在有效的产品创新团队中，每个团队成员都对整个项目负责，而不仅仅是对各自在项目中的那一小部分负责。

通过“端到端”流程打通，将各相关部门的业务环节衔接起软件来，消灭“断头路”，不断提高内部的效率并满足客户的需求，最终实现企业效益最大化。