调试企业属哪种行业类别(什么叫行业类别)

唐乐民、李校露

2022年是国企改革三年行动的收官之年，中央企业及地方国资企业都提出了确保各项改革任务在党的二十大召开之前基本完成，年底全面完成。

职业经理人改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，是深化国资国企改革的重要抓手，建立健全国有企业职业经理人体系已经成为新时期国资国企改革的重要内容之一。

近年来，从中央到地方各层级政府均出台了相关支持政策，国有企业职业经理人机制改革进一步提速，改革开展的如荼如火，有些央企及地方国企的改革取得较好的成效，也存在部分企业的改革不太理想。

和君恒成国企改革改制研究院作为专注于国企改革改制政策研究及改革实操的专业咨询机构，近些年操作多例央企、地方国企的国企改革及职业经理人机制改革的案例，有些深刻的体会和感悟，也梳理了职业经理人改革中存在的问题，并针对这些痛点提出了相应的解决思路及建议，希望能对还在摸索如何做好职业经理人机制改革或不知从哪里着手改革等困惑的国企领导人能够有所帮助。

01 当前职业经理人机制改革的几大痛点

痛点一：

职业经理人机制建立缺乏系统性，问题解决逻辑不清晰

职业经理人机制改革是一项复杂的系统工程，在具体推进过程中需要注意其系统性、整体性和深入度，基于存在问题及战略发展完成系统思考。

从系统性来看，当前改革缺少整体的顶层设计，未充分结合企业战略发展，未制定系统性的改革方案，改革执行力度不足。

从整体性来看，当期多为零星式开展改革工作，单一模块化改革的做法较为明显，在职业经理人市场化方面有了些初步的尝试，但效果不理想，在市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出等多个环节中，缺乏配套的人才招募、人才定位、业绩考核、激励分配、退出等配套实施方案。

从深入度来看，每家单位的处于行业不同，或集团型的各业务板块处于不同的行业、不同的发展阶段，在推进改革的过程中，针对性不强，未形成专业化改革方案和具体改革措施。

痛点二：

职业经理人仅是简单“称呼”改变，没有匹配的流动机制配套

从改革进程来看，现有国有企业职业经理人多是由本企业的干部直接转变而来，仅仅是由现有经营管理者的名称改为职业经理人，工作实质性、“官本位”和行政思维惯性没有改变，企业与员工的关系也并没有回归到纯粹的市场化机制中，很多企业包括干部本身依然对职业经理人的认知并不清晰，需发挥的作用、具备的胜任条件也理解不深，没有真正认知到市场化身份，不能完全理解并接受契约化、职业化、市场化的规则安排。

需要明确的是职业经理人制度的重点是引入竞争机制，实现市场化，建立流动机制，而不是做表面文章。

痛点三：

面对战略转型迫切要求，职业经理人机制不仅需要挖掘内部潜力，还需补充新生力量

随着国有企业高质量发展的要求，尤其目前面对新形势下市场化、不确定性等外部环境恶劣，地方政府对国企的要求也发生较大的变化，职业经理人的作用与价值更加凸显，也有了更高的要求，拥有一支优秀的职业经理人队伍无疑对企业的业务转型及发展具有战略价值。

但是我国国有企业内部的职业经理人培养机制哪种尚未形成，培养意识薄弱，一方面现有的干部即便有能力也没有很好的发挥，急需激活，另外一方面也需要引入竞争机制，当现有人员不能满足业务转型需要时，企业就需要引入与业务提升相匹配的能人、高人。

通过内部人才挖潜和外部优秀人才的招揽，引入竞争机制的同时，也激活了现有的人才，更好的推动了公司业务转型和业务升级。

痛点四：

绩效考核与业务转型要求存在“两张皮”现象，考核专业度与业务需求度不匹配，与业务升级脱节

在实行契约化管理的过程中，多数国企制定绩效考核的时候，按照一个大致的考核指标体系，再结合以往年度实际完成情况，与职业经理人协商后确定最终考核标准，根本没有结合战略发展的要求，没有结合企业所处的发展阶段、行业特点，以及不同业务板块的特点和属性，制定相适应的考核指标体什么系，尤其在业务转型时，对于现有业务、现有岗位，继续保留原有的考核机制，重点考虑财务经营性指标，不设置业务转型的具体考核权重，呈现业务转型发展与考核指标“两张皮”现象。

绩效考核的一企一策的思想就是为了更好地推动企业开展新业态、新模式的创新转型，适应产业结构调整和转型升级，进一步增强企业创新动力，实现转型发展。

否则职业经理人机制改革工作将会徒劳无功，所有的工作都将功亏一篑。

痛点五：

缺少差异化薪酬体系，没有同向联动、能增能减

在推进实施差异化薪酬管理方面，多数企业并未真正做到差异化薪酬。不同行业间薪酬水平差异较大，但多数企业职业经理人的薪酬依然行业根据现岗位人员薪酬水平制定，导致远低于或远高于行业薪酬水平。

没有建立基于考核配套相应的薪酬和激励机制，也没有对外建立以市场化为方向的调整薪酬结构，甚至有些企业没有根据薪酬区间浮动管理以及业务的难易程度，区分前、中、后台不同系数设定差异化的薪酬体系。不同板块的职业经理人薪酬没有差异，经营不善的子公司基础薪酬不降，经营优良的子公司获得薪酬不涨，依旧是“一刀切”薪酬模式。

整体来看，薪酬体系的设计缺乏有效的激励，导致职业经理人动能不足。

痛点六：

转换通道不畅，市场化退出不彻类别底

流动机制是职业经理人叫合理配置的前提，没有流动机制职业经理人机制改革也将失去了改革的初心。

由于国有企业的体制特性，经理层人员“庸者不下、平着不让、能者进不来的”现象较为普遍，主要原因是没有建立明确的流动机制。特别是因内部转换而来仍带有“行政级别”的职业经理人，或者对于工作不担当、业绩完成差、岗位不胜任的职业经理人，企业往往会考虑到个人的“没有功劳也有苦劳”的贡献度，而并未真正做到绩效结果刚性兑现。

这种没有做到真正市场化退出的现象，对外形成人才壁垒，外部优秀人员没法进来，对内造成活力丧失，企业内的优秀人才不能激活，阻碍企业快类别速发展。

02 决胜职业经理人机制改革的新突破

国企职业经理人机制改革中确实面临诸多挑战，国企职业经理人“市场化改革”强调职业经理人制度的市场经济逻辑，强化职业经理人的市场化选聘、契约化管理、专业化竞争和权、责、利的统一协调，既要改革方案的系统性、针对性，还有较强的专业性，针对国有企业职业经理人机制改革中的各种问题，和君恒成国企改革改制研究院根据自己的实践经验提出了以下建议。

建议一：

以业务转型及战略发展为导向，顶层设计系统化的改革方案

推进职业经理人改革，要以企业战略发展目标和专业化分工为导向，从企业实际和实业需求出发，确定职业经理人改革的目的、要求，从而制定全面系统化的实施方案。

在改革过程中，必须全面系统贯彻落实市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则，落实每个改革环节的每项工作，尤其是多元化发展的企业，要坚持“因企制宜、一企一策、分类推进”的指导方针，根据各业务板块的特点制定专业化、个性化的改革实施方案，高位推动配套制度，制定具体的改革举措、周密的改革细则，推动改革由点及面、由浅层向纵深推进，落实每项改革任务，落实每个阶段、每个叫节点什么的具体方案和措施，确保职业经理人改革实现高成效。

同时，也将在治理及权责方面做好相应的安排和匹配的机制，让职业经理人能够发挥、可以发挥其应有的价值。

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建议二：

明确岗位要求，坚持市场化选聘，挖潜内部人才，招揽外部人才，建立竞争机制

职业经理人作为企业的高级经营管理人才，关乎着企业的发展方向和经营成败，因此职业经理人的选聘，对企业至关重要。

首先需要明确岗位职责，企业应根据自身战略发展目标和规划，从源头企业上明确企业需求即需要什么样的职业经理人以及达成什么样目标，基于战略布局的存量业务、增量业务发展方向，结合不同业务板块规模及专业化发展的需求，确定职业经理人岗位要求及目标要求。

其次，采取内部培养和外部引进相结合的方式引进职业经理人，同期竞聘方式招纳人才，站在产业发展大格局中以广阔视角寻找高层次、专业化人才，合理配置人员结构。面对市场化较高的业务板块，企业应加大面向社会，甚至面向国际选聘职业经理人，开拓选人范围，以更开放的视野广纳人才。选择最适合企业发展的职业经理人，能充分发挥其经营管理的专业能力，推动企业更好的发展。

同时建立市场化薪酬、多元化薪酬结构体系，尽可能的吸引外部人员。

建议三：

建立以业务转型为目标的考核体系，实施精细化的考核指标，哪种加强约束机制

绩效考核指标的设置应以公司中长期战略发展目标为基础，以年度经营目标为核心，以重点工作为牵引的市场化考核机制，针对不同业务板块，制定“一岗一策”的精细化、个性化、综合化、结构化的考核体系。

在业务转型期，考核指标应侧重于战略引导激励导向，加大转型考核目标值和权重。经营业绩指标以经营业绩相关的财务性指标为主，关注指标以战略转型、风险控制及其他重点工作指标为主，否决指标以重大违纪、决策失误、重大损失或事故等指标为主。

建立任期考核和年度考核，不仅明确年度经营业绩、公司发展、管理及重要工作和综合评价等方面；还要就强化任期考核着眼于长期目标，提升国有企业可持续发展能力、行业竞争力、以及品牌建设等方面的贡献度进行评价。在绩效考核中坚持将红红脸、出出汗落实到位。

建议四：

推进分层分类的差异化薪酬体系，建立效益导向的薪酬调节机制

分类行业分层薪酬体系是按照“同行业、同类型、同规模、同业绩”的外部市场对标和现岗位人员薪酬数据的内部分析，遵循薪酬增减与企业经营效益、人力资本投入相联动原则，坚持以增量业绩决定增量薪酬为导向，同时综合考虑国有企业的属性性质，建立与行业相匹配的薪酬水平。

调试

按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业战略、经营业绩、发展阶段等因素，结合行业竞争情况、公司盈利状况、对标企业薪酬综合水平变动情况等因素，对职业经理人的任期薪酬水平加以调整，建立“能多能少”“薪随岗变”“异岗异人异薪”的薪酬调节机制。强化职业经理人薪酬与其绩效挂钩，明确“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的薪酬理念，建立“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的薪酬管理机制，构建职业经理人薪酬增长与经济效益、业绩考调试核联系密切，与职工收入分配关系协调、差距合理的分配格局。

职业经理人的薪酬水平要随其绩效水平浮动，激发职业经理人为企业创造突出业绩的积极性。

建议五：

疏通出口，强化机制化退出，依规解聘

建立明细化与体系化的职业经理人退出机制，明确职业经理人合规、属合理及合法退出方式，并严格执行监督其约束条款。

其次坚持契约化管理和绩效管理相结企业合的原则，以合同契约中的解聘条件和绩效考核结果作为退出的主要依据，加强绩效考核的刚性应用，严格执行对于工作不担当、业绩完成差、岗位不胜任的人员强制淘汰。

还需要明确离任约束机制，规定职业经理人在哪些情况下暂不得离任，做好风险管控。

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国有企业职业经理人机制改革的核心，是坚持党的领导下的市场化改革，应紧紧围绕市场化完成一系列的职业经理人机制设计，贴近市场、拥抱市场。采用市场化选聘、市场化薪酬、市场化激励、市场化退出等一系列市场化手段，真正落实国企市场化的改革。通过系统设计职业经理人机制，提升工作动力，激发工作活力，使国有企业在市场竞争浪潮中乘风破浪，赢得一席之地。