房地产行业进入下半场，“向管理要效益”已然成为行业的共识，也是房企回归经营本质的关键课题。
一个行业的发展，多会经历从无序到有序的逐步规范化、理性化的过程，房地产行业也不例外。
在经历了上半场的土地红利、刚需红利、金融红利的“一片繁荣”之后，房地产市场当前进入低增长、低利润的下半场，行业整体降温的同时，也在逐步回归理性。
大潮退去，告别了以往躺赢的时代，房企更需回归经营本质和专注自身管理能力的提升，如何提升自身管理能力，成为各大房企在行业下半场保证不掉队、不出局的关键课题。
然而，管理能力的提升从来都是持续精进的过程，而非一蹴而就。可以说，企业成长发展史，就是一部不断暴露管理问题、解决管理问题的“升级打怪成长历程”。
基于企业发展生命周期，从初创、快速发展、成熟稳定、衰退转型，处于不同发展阶段的房企，也面临着不同发展困境和管理问题。
管理能力的提升只有聚焦关键问题，方能有的放矢。笔者从事管理咨询多年，先后协助过不同类型、不同发展阶段房企完成管理提升与变革。在此，笔者将结合过往的管理咨询案例，梳理房企处于不同发展阶段面临的常见管理问题，以供警示、自检与对标。
01
初创阶段
房企常见管理问题
1. 初创阶段房企的典型特征
■ 企业创建与成长源自于企业家老板的个人独到眼光或创造力；
■ 企业规模较小，开发项目数量不多，且以本地项目为主、异地无项目或少项目；
■ 企业核心人员多是老板亲朋，员工之间的沟通频繁、默契；
■ 企业管控偏集权、领导方式为权威式，忽视管理作用，“人治”化管理；
■ 企业比较有活力，奋斗精神、创新精神成为该阶段企业成长的主要动力；
■ ……
2. 该阶段房企典型管理问题
■ “脚踩西瓜皮”，企业发展是“走一步算一步” 或“今天一出、明天一出”，缺乏明确的发展规划；
■ 公司上下对管理认识程度与重视程度不高；
■ 组织架构设置和职能设置随意，职能不健全；
■ 业务开展主要靠老板或个别核心员工的理解与推动，缺乏系统与章法；
■ 薪酬由员工跟老板的“谈判”决定，奖罚凭老板主观感知；
■ 随着发展，企业规模虽然逐步壮大，但经营效率却逐渐降低，老板越来越累，问题频发、到处救火；
■ 随着发展，新员工的增加，以往的创业氛围不再，新员工积极性也无法有效调动；
■ ……
初创阶段创始人个人权威式领导和企业家精神是企业生存的必要条件，但随着企业发展和规模扩张，管理意识低、基础弱，管理体系不健全带来的问题逐步暴露，并将制约公司的进一步发展，实际案例中也不乏诸多房企一直止步于初创阶段。
该阶段核心管理矛盾与冲突，是如何由“作坊式管理”向“规范化管理”转变。
02
快速发展阶段
房企常见管理问题
1. 快速发展阶段房企典型特征
■ 企业规模快速增长，销售业绩逐年增加；
■ 本地开发项目越来越多，异地项目也由0到1，并逐步增加；
■ 企业意识到管理的重要性，并重视管理体系的构建和管理能力的提升，建立了初步的组织与管理规范；
■ 部门与员工的沟通方式，开始由以前的随意逐步向正式转变；
■ 新员工越发多，并逐步形成新老结合的核心管理团队；
■ ……
2. 该阶段房企典型管理问题
■ 企业得以快速发展，要么得益于行业利好的大势，自身的发展方向并不清晰；要么立足于当前的发展，未能居安思危从战略角度复盘梳理，发展的持续性不足；
■ 总部与异地城市公司、项目公司的管理定位不清晰、管控深度缺乏科学设计，导致一抓就死、一放就乱；
■ 本位主义，推诿、扯皮现象严重；
■ 随着管理层级增加，审批流程变长，决策效率变慢；
■ 薪酬的市场竞争力不足，员工流失严重，新老员工薪酬呈现倒挂现象；
■ 激励效果差，要么激励变成福利，达不到激励效果，要么激励标准设计不合理，激励无法兑现，成“画饼”；
■ 各条线都反馈“缺人”，人才梯队的建设与培养跟不上发展需要；
■ 新老员工之间的矛盾凸显，新老员工与不同职业背景职业经理人之间，缺乏有效的融合和文化凝聚；
■ ……
在初创阶段，完成了一次管理体系从零到一的规范化构建后，处于快速发展阶段的房企，多建立了初步的管理框架与体系。
但随着快速发展阶段项目数量指数型增加、异地城市公司组建、大量新员工的融入，新的管理问题又逐步暴露出来。
该阶段的房企核心管理矛盾与冲突，是如何实现管理体系的迭代升级，以适配业务规模和持续发展的需要。
03
成熟规范阶段
房企常见管理问题
1.成熟规范阶段房企典型特征
■ 企业规模较大，项目数量多、且多区域分布或全国化布局；
■ 企业增长速度逐步趋缓，销售额与营收规模相对稳定；
■ 企业管理层级较多、管理结构复杂，一般为总部-区域-城市/项目的多层级管理结构；
■ 企业管理体系相对健全，员工人数多；
■ ……
2. 该阶段房企典型管理问题
■ 立足于未来的持续发展，面临新的发展赛道和业务增长点的战略选择与规划问题；
■ 集团总部-区域公司-城市公司/项目的管理定位不清晰；
■ 集团总部不清楚需要授哪些权、不敢授权、不愿意授权；
■ 一线指责集团不了解情况，瞎掺和、瞎指挥，集团指责一线不合作、不汇报，形成新的扯皮与推诿；
■ 组织结构与管理层级繁冗，审批流程冗长，决策效率低，对市场和客户响应不及时；
■ 集团官僚化、衙门化，追求形式主义，而不是积极解决问，变成无效率的官僚组织；
■ 一线活力与动力不足，缺乏有效的授权、赋能与灵活激励机制；
■ ……
处于成熟规范阶段的房企，管理架构和管理体系相对健全和完整。
但面临官僚主义和陷入“大企业病”，需要管理体系的再一次“破”与“立”，实现组织的“减脂、增肌与活血”，打造敏捷组织、激发组织活力。
结 语
一方面，企业的管理问题具有相似性，特别是处于同一发展阶段的房企。
另一方面，企业面临的管理问题，亦具有复杂性和差异性，不同的行业环境、不同的发展地区，以及不同的创始人风格、企业文化和资源禀赋等因素，皆会导致不同的管理问题。
以上基于房企在不同发展阶段所呈现的典型管理问题，仅为笔者结合诸多管理咨询实际案例归纳总结的共性管理问题，仅供警示、自检与对标参考。
管理能力的提升，是一项系统的工程。
房企的管理能力提升，需运用科学的诊断方法与工具，系统评估公司当前的管理健康状况，发现管理问题，并聚焦关键管理问题，制定针对性的管理提升举措与方案。
同时，更需要建立相应的管理机制，根据外部环境的变化、自身发展需要，持续扫描、评估管理健康度，开展系统性的管理提升工作。
如此，方能让“向管理要效率”落实在行动上，而非停留于口号。
作 者｜刘 福
出 品｜康达信管理科技
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