领导人一定要了解部门垃圾箱

内容来源：本文摘编东方出版社出品书籍《日航的奇迹》书评文章，本书作者大田嘉仁，笔记侠经出版社授权发布。大田嘉仁：昭和29年出生于鹿儿岛县，昭和53年毕业于立命馆大学，进入京瓷，平成2年获得乔治华盛顿大学的MBA学位。曾在京瓷担任秘书长、董事长执行常务等职务，平成22年12月就任日本航空会长专职秘书。封面设计 & 责编 | 丽丽第 4193 篇深度好文 : 4641 字 | 8 分钟阅读

一本落地稻盛哲学的真实案例来自笔记侠

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读书笔记•组织管理

本文优质度：★★★★★ 口感：新希望发酵乳

笔记君邀您思考：

• 濒临破产的日本航空如何起死回生？
• 意识改革主要革什么？
• 业绩报告为何如此重要？

日本航空（即JAL，简称日航）是日本代表性的著名国际企业，见证了日本经济的高速发展，但是近年来，陷入赤字经营的境地，最终宣告破产。

稻盛和夫受邀担任日航会长，开始主持重建工作。一年后，日航创造了其历史上的最高营业利润，并成功重新上市，至今仍保持高收益的发展态势。

日航的重生被业界称为经营的奇迹。

稻盛和夫到底做了什么，能在如此短的时间内创造 “日航奇迹”呢。日航意识改革的负责人大田嘉仁认为日航的奇迹”的关键——“意识改革”。

所谓“意识改革”就是用稻盛和夫的善念和大爱，即稻盛哲学，使日航员工的纯粹的善意之心复苏，转变思维方式。

而意识改革另一个重要的方面就是让员工参与经营。

大田嘉仁是稻盛和夫从京瓷带走的参与日航重建的两名助手之一，被媒体称为“稻盛和夫最信任的人”“稻盛和夫亲信中的亲信”，他工作在第一线，根据日航员工缺乏经营意识的现实情况，采取了用数字实现全员参与经营得方式。

一、正确的经营来自及时准确的数字

来到日航后，让我最为吃惊的事情之一，就是在领导人会议等场合，几乎不讨论经营数字。

每个月的经营实绩要到两三个月后才能出来，而且对于这种情况，谁都不觉得有什么问题。这样的话，正确的企业经营就无从开展。

稻盛先生一就任会长，就立刻要求尽快拿出每个部门的月度经营实绩。

此外，由于航空公司的收益来自航班，所以稻盛先生指示，要构筑一套分航线、分航班核算，能够实时了解其损益的机制。当然，接下来就是阿米巴经营的导入了。

我想对这个阿米巴经营做一些说明。阿米巴经营的目的是实现全员参与的经营。

因此需要把组织尽可能划小，将组织运营交给这些小组织的领导人。同时，将经营数字公开，而且要构筑实时了解数字的机制。

这样的话，各阿米巴的领导人就能担负起经营责任，团队成员也能看着每天的数字实绩，以“销售最大化，费用最小化”为目标，不断钻研创新。这样就能实现全员参与的经营。

如果轻易地把经营委托给年轻员工，会不会出现问题呢？阿米巴之间会不会互相拉后腿，导致恶性竞争呢？难免产生种种担忧。

为了防止出现这样的局面，导入阿米巴经营的前提，就是必须在全体员工中渗透哲学，并让全员理解“会计七原则”。稻盛先生就想把这样的阿米巴经营导入到日航。

二、举办业绩报告会，着手用数字经营

为了让尽可能多的干部拥有经营者意识，尽快推进全员参与的经营，我们决定以各本部和关联公司的月度利润表为基础，每月召开业绩报告会，让大家发表各自的业绩结果和预定目标。

虽然最初的业绩报告会在5月就召开了，但上个月的实绩数字出不来。直到7月，才召开了真正意义上的业绩报告会。

大部分参加业绩报告会的成员，在之前的6月都参加了领导人教育，学习了领导人应有的姿态、经营企业应有的姿态。所以这次业绩报告会也成了大家发表学习成果、接受指导的机会。

一开始，按照稻盛先生的指示，这个业绩报告会要持续3天，非常艰苦。

会议资料印在A3纸上，纵向排列了70多个科目，横向排列着年度计划、实绩、预定目标等项目，密密麻麻地布满了详细的数字，资料整体多达六七十页。以这个资料为依据，从早到晚，会议持续了3天。

三、核算表的格式也是为了给员工鼓劲儿

业绩报告会使用的核算表的格式，花了1年才完成。最初的格式是以利润表为基础的，科目及其顺序比较难懂。

所以，稻盛先生经常会指示，“下个月请把这个科目的顺序改一下”。“这个科目的名称需要再讨论一下”。每个月都有改进。

我们向稻盛先生询问理由，稻盛先生回答说，“如果按照这个顺序的话，不利于提升员工士气。

如果用这个科目名称的话，员工不容易搞懂”。尽管有这样那样的理由，但变更实在太频繁了，我们忍不住再次询问。

稻盛先生回答说，“上个月觉得这样做最好，但这个月觉得还是要改。可能大家觉得频繁变更会有问题，但希望大家将其理解成是进化，一定要做到完美”。

“核算表的格式并不是经营者看起来方便就行，必须让员工看到后能鼓起干劲。”

“如果说因为其他公司一般也这么做，所以我们也这么做的话，那就没有任何意义。

必须深入思考为什么要做成这种格式。既要思考科目名称和科目项下的数字呈现方式又要顾及到员工看到数字变化后会怎么想。”

“见到核算表就能看到自己努力的成果以数字的形式呈现出来，不管这个数字好不好，都要能让员工产生下个月必须更努力的想法。希望大家彻底思考，让核算表成为能够激发员工干劲儿的东西。”

“如果对员工的心理不能了如指掌的话，就无法做出核算表的理想格式。”

“名称也好，顺序也好，所有的一切都必须有意义。如果要决定某些新的事项，就要明确它包含的意义，并能进行说明，让大家能够理解。”诸如此类，稻盛先生给出了很多指导。

一般而言，总部人员制作的资料，都倾向于沿袭前例，尽可能让社长和干部们容易理解。

但这是不对的。“这个名称、这个顺序，到底有着怎样的意义，一线员工看到了会怎么想？”稻盛先生认为这些内容很重要。我认为，稻盛先生讲得很对。

常言道，“细节里面有神灵”，核算表的格式也是一样的。不管经营数字怎么公开，如果现场员工不关心，就等于是“暴殄天物”，没有任何意义。

所以，如果无法看透在现场拼命工作的员工们内心的细微变化，就无法制作出引起员工浓厚兴趣的、活的核算表，这就是稻盛先生的思维方式。我觉得，这就是全员参与经营的基础。

四、给员工注入现场意识

看到核算表，对于没有达成预定目标的科目，稻盛先生当然会问理由，但对于超额达成的科目，稻盛先生也会问原因。

而且，稻盛先生随时能够看出核算表中数字的异常，经常会问：“为什么这个数字会这样？”他的问题很尖锐，即使问的是细节问题，实际上也在追问本质。

一开始的时候，谁都回答不了稻盛先生的问题，都会说，“我让经办人回答”。但稻盛先生说，“这绝对不行，你们必须自己回答”。不管多细微的数字变化，领导人都必须完全理解。

例如，稻盛先生曾经问过：“水费上涨的原因是什么？”对方回答不上来，于是说，“这个不太清楚，我马上调查”，结果发现某处的水管坏了。

所有的事情都这样去追问，比如差旅费减少了，消耗品费用增加了，稻盛先生就追问为什么会这样。

经过调查发现原来都是现场的某些问题导致的。经过这样的训练，干部们愿意也好，不愿意也好，他们都会去关注数字和现场。

接受稻盛先生直接指导的本部长和关联公司的社长们，都学到了一点，就是不管有什么理由，都必须100%达成预定目标。

所以，不管多么微小的数字变化，都要彻底调查其原因，思考对策。

五、分解公共费用和固定费用

我自己也学到一点关于公共费用的思维方式。恐怕任何一家企业都有将多种小额费用合并成杂费，并计入财务报表的做法。

这样做的话，即便金额变大，员工也会觉得理所当然，就不会去仔细确认其内容。

看到这样的杂费，稻盛先生质问：“这到底是什么？”对方回答，“是各种小额费用的总和”。

稻盛先生指示说，“如果这样的话就没法削减浪费，杂费要尽可能进行分解”。就是说，要经常确认杂费中是否有可以削减的部分。

固定费用也是一样。一般认为，“固定费用没法削减”，就到此为止了。但如果改变一下思维方式，固定费用也可以看成变动费用的集合，这就是稻盛先生的思路。

例如，即便是各种税费，如果将其与相应的税法一一对照，就有可能发现更合适的适用税率而减少税费。所以稻盛先生说，“固定费用也要尽可能进行分解”。

这样做的话，科目就会不断增加，但重要的是员工怎么想。稻盛先生说，如果将公共费用、固定费用合并起来的话，就无法看清明细，就不会产生“想方设法去削减的动力”。

有时候，稻盛先生也会说：“部门的领导人不了解自己部门垃圾箱里有什么东西是不行的。看到员工扔了什么东西，就会知道有什么浪费。必须细心到这种程度，不放过任何浪费。”

按照这种思路，就能让全体员工对所有费用进行再次确认，结果就能实现以前无法实现的费用削减。

稻盛先生对个别部门进行过严厉的批评，他对大家说，“我提醒某个人的时候，希望大家设身处地，当成是对自己的提醒，这样的话，参加会议的人都能成长为领导人”。

他还经常说，“当有的部门遇到问题，感到为难的时候，希望大家作为伙伴能相互帮助，而不是独善其身，希望大家成为具有大局观的领导人”。

这样，业绩报告会不仅仅是确认数字的会议，同时也是培养领导人的会议。

尽管业绩报告会常常开到很晚，但稻盛先生还是会把又厚又沉的会议资料带回宾馆。

恐怕他回到宾馆后还在确认资料上的数字吧。稻盛先生经常说，需要注意的数字会映入眼帘。我想这一定是因为他在其他人不关注的细节上都付出了不亚于任何人的努力。

六、会议就是教育现场

日航不仅有业绩报告会，还有经营会议等各种会议。因为日航原来是半官半民的企业，所以有官僚主义作风，这在会议的推进方式上也能体现出来。

特别是会长、社长参加的重要会议，相关事务人员在会前打好招呼，事先得到领导和关键人物的同意，这成了会议召开的前提，所以会上谁都不能发表不同意见，即便发表了也会被立刻否定。

结果，会议就能按照预定时间推进，这甚至成了事务人员展示自己能力的场合。

但这在民营企业里根本行不通，这么做也无法实现全员参与的经营。对由事务人员完全掌控的会议运营方式，对事前沟通、打好招呼的方式，稻盛先生都指示叫停，改为在会议上彻底讨论，并得出结论的方式。

这样一来，有时会议就无法推进了。事务人员催促大家尽快得出结论，但稻盛先生提醒说：“这不行，因为这是非常重要的问题，所以即使花时间也要深入讨论。”

如果想要实现全员参与的经营，就必须先在干部会议上实行，全体干部都要参与讨论，集思广益。让干部们参加不能发表意见的会议是没意义的。

通过种种努力，我们终于让全员参与经营的风气开始在日航扎根。在这个过程中，讨论的内容过于粗糙时，稻盛先生就会中断会议，给大家讲授经营者或领导人应有的姿态，督促领导人振奋起来。

这种新形式的会议在开始的时候，干部们非常紧张，说话结结巴巴。

但因为作为议长的稻盛先生仔细聆听参加者的发言，尊重他们，所以在不知不觉中，围绕各自的课题，大家都积极发表意见，认真参与讨论。

例如，向稻盛先生直率地表达反对意见的干部也出现了，大家在会议中激烈地讨论。

稻盛先生认真听取大家的意见，不断推进讨论的议题，最后得出结论。因为大家都充分参与并积极发言，再加上当场做出结论，决不拖延，所以会议的效率变得非常高。

另外，不管什么会议，每当稻盛先生发言时，出席会议的干部们都会竖起耳朵一字不差地仔细聆听，并且认真记笔记。

作为会议的主持人，会议应该如何推进；意见有分歧时，应该如何总结归纳；做出最终的经营判断时，基准和背景又是什么……为了把上述内容学到手，每个人都认真做记录。

我问他们为什么，他们回答说，要正确理解从会议上学到的东西并传达给部下，所以需要一字不漏地记录下来。

稻盛先生经常说，会议就是教育的现场。

这话完全正确。出席会议的干部们在自由豁达的讨论中，以工作现场中发生的实际事例为基础，向稻盛先生学习企业究竟应该怎么经营，领导人应有的姿态是什么，什么才是全员参与的经营。