01
精进笔记之政策信誉度
笔记1：什么是政策的信誉度
政策的信誉度就是大家是否发自内心的相信，而不是对政策的兑现有怀疑或者根本就是嗤之以鼻。
笔记2：业务绩效规则，包品牌括资源分配规则和利益分配规则，需要的规则
缺乏经验的管理者，总想把最大的政策操作空间留给自己。要么没有规则，要么规则不能量化，要么规则不公开，考核要么随意打破规则、要么频繁改变规则。所有以上种种操作必然会导致员工向上管作为理，而不是导向服务客户；都会导致潜规则盛行、管理者暗箱操作、权力寻租，最终会是品牌公司买单。
企业规模业务团队的业务绩效管理需赢得员工对绩效政策的信任，队伍才会爆发出巨大的动能和爆发力。业务绩效规则，包括资源分配规则和利益分配规则，需要几个规则。
首先，有明确的业务绩效规则，这里“明确”指的是可量化。
其次，公平、公开、公正地进行绩效考核
再次，敬畏规则，做好四不能：不能朝令夕改，不能暗箱操作，不能权力高于规则，不能模糊决策
没有规则的业务团队，就是雇佣军。雇佣军是纯粹金钱驱动、山头驱动（一挖即走、群绩效来群走）、没有内驱力、没有忠诚度、没有认同度，没有规则、不敬畏规则的业务团队，是没有管理信誉的团队，很难有持久战斗力。
02
精进笔记之业务目标设定
笔记1：什么是业务绩效基本框架
业务绩效的基本框架是针对某一业务岗位，设定薪酬忠诚度总包收入水平、总包收入结构、绩效考核指标、提成激励指标。总体来讲这个框架应该是基本稳定的，相对不稳定的是绩效考核项和提成激励项的目标设定。
笔记2：业务绩效考察的能力
首先是业务策略顾客忠诚能力，绩效考核项和提成激励项的指标设定，体现的是业务负责人的业务理解深度和路径拆解能力，更多是深层策略思考能力。策略不清晰、策略错误、策略不能拆解，团队就不能聚焦正确的事情。
其次是业务运营能力，绩效考核项和提成激励项的目标设定，考验的是业务负责人能否对团队组织能力（在当前业务挑战下）有准确的评估。目标不清晰、目标不能量化、目标过高、目标过低，会导致团队不能达成目标满意度、躺赢、士气低落。
目标设定过低，会导致员工轻易达成业绩、躺赢、公司人效和元效低，不能淘汰低绩效员工；目标设定过高，会导致员工不能达成业绩、不能实现目标绩效收入和目标提成收入，会直接导致团队高流失率、士气低下、情绪负面；同时由于目标过高、导致员工浮动收入过低、流失率过高，反过来要求增加固定收入和福利。现实工作中，这样南辕北辙缘木求鱼的现象也很多。
03
精进笔记之考核与赋能
笔记1：绩效考核不能“以考代管”
绩效的考核和提成激励，只是业务绩效管理的一个环节。闭环的业务绩效管理，包括目标设定、赋能辅导、绩效评价、绩效激励。通常意义上说的绩效考核，应该包括目标设定、绩效评估、绩效激励三个环节，相比闭环的绩效管理少了赋能辅导环节。
虽然不同水平的业务管理者水平天差地别，但大多数的业务管理者只想做和绩效考核，就是通常说的“以考代管”。甚至有些管理者连目标都不会设定，就“秋后算账”；还有管理者所谓的“艺术”操作绩效激励，造成“大锅饭”、“奖懒罚勤”、“鞭打快牛”、“赏罚不明”、或者“奖人唯亲”。
实际上，绩效考核不会提高员工的能力，至少不是直接提高员工能力，有可能是“逼”出来的副产品，也不会提高团队的能力。简单的“以考代管”是管理者失职的行为，更何况“考”得也不一定很高明。
笔记2：管理者应辅导员工和团队
管理者应花费不低于50%的时间和精力，来辅导员工和团队，不断分解和拆解，迭代路径和方法，提高团队达成绩效的能力，才能带领团队持续达成业绩。对于业务团队来讲，例会和述职是有效的机制。早启动、晚分享考核、周例会、月述职，简单的事情重复做，就是最有效的绩效辅导和绩效管理的捷径。
很多时候，考核什么就得到什么！这句话是没错的，但是当你直面真的挑战的时候，只有考核没有赋能，也是失灵的。管理者对于员工的价值，50%来自目标引领，50%来自于赋能辅导。
04
精进笔记之岗位职责设置
笔记1：业务绩效对应特定的岗位
业务绩效作为的显著特点，是基于特定岗位。比如BD、BDM、PM、GM，每个岗位都应该有自己专有的收入总包水平、收入结构、绩效考核项、提成激励项。
笔记2：管理者需具备拆解目标的能力
专业的管理者会把自己的指标项，有效“拆解”成下级岗位的指标项，上下级的指标项经常并不相同，因为职责、影响力、和颗粒度不一样；缺乏深度策略思考的管理者，有时会简单把自己的指标项复制给下级岗位，简单把自己的目标“分解”给自己的下级岗位。
目标是被顾客忠诚“拆解”还是被“分解”，是区分业务管理者策略思考能力和路径分解能力的分界线。
业务管理者很容易在面临业务压力和挫折的时候，把问题归因于薪酬绩效设计。实际上很多时候却是因为业务管理者缺乏业务的和路径的“拆解“能力。
05
精进笔记之职级设计、晋降级与淘汰
笔记1：职级设计不能把岗位和职级混为一谈企业。
职级比如BD可能有5个等级或者职级，这是同一个岗位，岗位职责没有质的区别。在BD岗位上从1级升到5级，本质上不是晋升政策，还是绩效政策。只是不同业绩的BD，有不同的底薪和激励系数。这样的升降级，都是基于业绩、基于客观数字，在比较短周期内，自动升降级，不需要上级主管的主观判断，只是基于业绩调整确认就可以。
从BD到BDM，是真正一般意义上的晋升，岗位职责发生了质的变化，需要不同的能力素质模型。因此在设计晋升时要意识到把职级晋升与岗位晋升要进行区分对待。
笔记2：坚持“公开竞聘“的核心原则
每个岗位都有很多候选人，“公开竞聘“就是一个核心原则。空缺岗位要公开、候选人标准要公开、竞聘答辩要公开、任命要公开。有些业务管理者在岗位空缺的时候，不经过公开竞聘，就基于自己的意愿指定候选人，就失去了一次公开激励团队的机会。久而久之，就会形成暗箱操作、私相授受、山头主义、和权力寻租。
业务团队对于BD和BDM的职责定位不清楚。BDM名义上是团队管理者，实际在考核的时候却考核个人业绩。这样的考核方式下，BDM不可能建设团队、培养团队。BDM和实际上和BD是业务忠诚度竞争关系，BDM不去破坏团队就算是有基本价值观了。薪酬绩效的问题，很多实际上是岗位和职级不清、晋评价升和绩效不清的问题。
如果业务团队有很多救火式的晋升和调薪，就是因为没有理顺“岗位-职级-薪酬-绩效-流程”的通道，没有形成“竞聘-晋升-绩效-激励”的规则正循环。只能进行“一事一议式”的晋升和调薪讨论。
笔记3：什么是“271“强制分布
在绩效管理中，绩效我们经常说“271“强制分布。这个强制分布在职能绩效和业务绩效中的用法是不一样的。在职能绩效管理中，“271“本身就是绩效考核等级和结果，会换算成调薪和奖金的系数，其中后面的10%有可能会面临淘汰；在业务绩效管理中，“271”基本只是用于识别高潜人员和淘汰人员，而不是用于绩效激励。因效益为绩效激励都是和业绩直接挂钩、及时按照周期兑现的。
笔记4： 员工流评价动性，顾客是业务绩效管理的核心指标之一。
如果一个业务团队业绩很差，但是超级稳定，甚至还需要用离职补偿金去辞退，那么这个业务团队要么固定收入太高、要么业务目标太低。这个现象一定是短期的，因为整体团队的存在就变成一个问题。如果一个业务团队业绩很差，离职率超高，要么固定收入低于同业，要么就是业务目标不合理难以达成，拿不到浮动收入，说白了就是收入少了。这个现象也一定是短期的，因为团队管理者的存在会变成一个问题。
06
精进笔记之政策评价标准与流程
笔记1：有效地设计业务绩效政策
很多业务绩效设计人员，往往只是注重设计薪酬水平、薪酬结构、指标项、目标值，但是忽略了如何评价一个业务绩效政策是不是有效。换句话说，过于关注“怎么设计”业务绩效政策，而忽略或者不知道“如何评价”业务绩效政策。直白顾客一点说，就是不能“以终为始”。
笔记2：公司和员工评价业务绩效政策的标准
业务绩效政策有两个核心利益相关方，一个是公司，一个是员工。所以评价业务绩效政策的标准，也来自这两个核心利益相关方。
公司评价业务绩效政策的标准，是能否达成业务目标、人效和元效能否提高持平还是降低，人工成本占比是降低持平还是提高。
员工评价业务绩效政策的标准，是能否帮助自己达成业务目标、实现目标收入、实现职业晋升和发展、是否有荣誉感、归属感、认同感。所以员工的人均实际收入和员工流失率，就是对业务绩效政策的“拿脚投票”。
最差的降本绩效政策，就是降低员工人均收入。
最差的增收绩效政策，就是让公司不能持续经营的过高的人工成本占比。
最好的业务绩效政策，就是“高标准-高绩效-高收入”的正循环。
笔记3：绩效管理的核心原则
业务团队的绩效管理，核心是以规则基础、以业绩为标准，以数据为依据。如果规则透明，以业绩为导向，敬畏规则，尊重规则，团队就会觉得公平，就不需要向上管理，就不需要内部公关，就可以全力以赴服务客户提的高业绩。
老子说“治大国如烹小鲜”，越是大国越要小心管理。大型业务团队的业务绩效政策设计与调整一定要谨慎，任何改变都要慎重，要复盘、要对标、要测算、要以终为始满意度。大型业务团队的改变，很难在“拍脑袋效益”的方式下健康扩张。
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