深圳滴滴快车注册地址(深圳市滴滴平台咨询电话)

本文完稿时间是2021年6月底，很快滴滴上市遭遇监管问题，觉得企业危机时刻发复盘不合适，故拖到今年最后一天才发。本文梳理了滴滴和Uber中国合并后，即2016年8月至今滴滴的重大战略选择以及业务，探讨滴滴第二曲线寻找之路，走到今天这个局面都有哪些主动被动的选择。

（*圆圈大小代表预计市场规模，虚线则是滴滴未进入的市场。）

本文将梳理2016年8月至今滴滴的重大战略选择以及业务，探讨滴滴第二曲线寻找之路。快车

网约车的规模与乘客补贴/司机供给高度相关，滴滴的网约车日单量在2019年底就突破了2300万，到2021年增长了13%。线下出租车扬招日单量5000万单，滴滴可增长的空间还很大。滴滴网约车增长的瓶颈并不在于需求不足，而在于司机供给不够，在早晚高峰期、夜滴滴间9-10点下班高峰期，几乎是供不应求，遇到深圳市极端天气，排队等待时间动辄就是1小时。滴滴缺供给到开放了自己的流量给到第三方司机供给平台（即聚合模式），日订单达到了130万。

国际市场很大，但北美、欧洲有Uber，东南亚有Grab、Go-jek, 滴滴的国际化充满挑战。

(外卖服务海外渗透率数据暂无准确值；社区团购预计市场规模为2022年数值；数值单位：人民币亿元）

（*Uber 2020年收入）

对于滴滴和Uber来说，打车服务是把人从A点送到B点，外卖是把食物从商家送到用户指定地点，货车是把货物从A送到B点，符合其“mobility platform”的核心战略。但目前从滴滴招股书说明书来看，并未对网约车以及其他业务的协同性做数据披露，滴滴的平台效应尚未在其他相关业务有明显的体现。Uber平台效应最大的体现是在外卖业务，为什么同样以出行咨询电话起家的滴滴没有选择在中国大力发展外卖业务呢？

早在2015年11月，滴滴战略投资了饿了么。滴滴入股金额不大，双方未来将从扩展物流配送入手，从电动车商圈范围内配送扩展至汽车同城配送的“2 4”同城配送体系。程维在2017年接受《财经》采访时，问到饿了么的战略投资，回答到：“当时我们是想试一试滴滴这个体系能不能帮助外卖的物流网络，当时Uber也做了Eats，希望对这个市场有了解深圳。” 可以看出滴滴一直在考虑进入外卖行业。但滴滴入股饿了么以后，并没有看到双方有实际合作的业务落地。

2016年8月滴滴结束网约车大战时，美团进入外卖行业不到3年，是外卖行业注册竞争最为激励的一年。这一年上半年，美团与饿了么的市场份额基本处于四六开的位置，而到了下半年，这一数字变成了五五。

2017年开始，饿了么的市场份额不可逆地开始往下掉。而美团不断在下沉市场发力，通过在五六线城市赚到的钱，补贴到一注册地线城市，在外卖的补贴拉锯战中撑到了最后，根据美团最近一期财报，以及同期饿了么 口碑数据计算，从收入占比角度，美团市场份额接平台近75%，得到了进一步巩固。

2016年可谓是外卖大战的分水岭，如果滴滴加入战场，外卖市场的格局尚未可知。打车业务是三方，平台、司机和乘客，外卖业务涉及到四方，平台、商家、骑手和用户。单从“配送”的角度，打车业务比外卖配送难（网约车业务的核心文章链接），如果加上商家作为餐饮服务的供给方，外卖业务多了一个维度，增加了平台整合协调三方的难度。

外卖业务核心在于 1）多元化的商家资源提供优质供给 2）高效的配送网络 。这两点对于用户体验至关重要，用户选择多，配送快，体验好，就会带来正向规模效应，反之亦然。而“配送”和滴滴的核心战略“行”是高度重合的，也是滴滴的核心竞争力所在。滴滴进入外卖行业可以充分利用其在“配送”的核心竞争力，并同步发展其线下拓展商家生态的能力。在外卖市场上滴滴完全是有实力与美团、饿了么一较高下。

如果滴滴在2016年主动选择进注册入外卖市场，或者在2018年被动应战美团时持续将外卖业务大力发展，也许在2020年社区团购的战场上，也会有不同的表现。

美团是滴滴最大潜在对手

滴滴是“mobility platform”，以“行”为核心，美团则是“food platform”，以“吃”为核心；滴滴和美团都是基于地理位置提供O2O服务，在很多领域都有机会进入对方的腹地开展竞争。

美团从团购千团大战开始到酒旅、外卖，再到社区团购，美团的几次二次曲线扩张都颇为成功。美团的业务始终围绕O2O服务电商这个核心，聚焦“Food Platform”战略，以“吃”为核心，不断拓展本地生注册地活相关业务，实现了持续利润（外卖、酒旅）和持续的增长（根据最新一季财报，社区团购业务贡献了50%以上的新用户）。美团将其强总部策略与商业分析，区域快速执行的运营模式不断复制到相关行业，核心战略和战术配合，实现其“帮助大家吃的更好，生活的更好”的使命。

美团在2017年做打车，程维说出了那一句“尔要战便战”，随后2018年3月滴滴外卖首批在9个城市上线。经过一年的美滴大战后，美团放弃了打车自营模式，开始聚合模式轻运营，滴滴外卖也就偃旗息鼓。2020年初，受到疫情影响，滴滴短暂上线了滴滴跑腿业务，以解决代驾司机空闲的问题，疫情缓和后该业务暂停。2020年7月，美团宣布成立美团优选，正式进入社区团购大战，滴滴和美团狭路相逢，开始在社区团购这个战场上正面厮杀。从目前的数据来看，在社区团购大战中，美团优选和拼多多在第一梯队竞争，橙心优选已经逐渐落后，增长乏力。

社区团购业务的关键点 ：

1）用户规模，持续增加的订单规模可以进一步降低进货成本

2）供应链，是否能降低进货成本

3）仓储与履约，是否能持续降低配送成本。

其中用户规模和团长数量、平台流量强相关，而团滴滴长的数量、分布会影响配送成本。在业务发展过程中，需要不断寻找两者之间的动态平衡点。社区团购是一个规模大、低毛利的行业，每一个环节成本的控制，都决定了最后的盈利能力，因此十分考验企业精细化运营的能力。用户、团长的运营在线上，供应链和履约则在线下，必须做到线上线下运营一体化，才有机快车会在社区团购大战中存活。

对滴滴而言，团长的运营和司机运营类似，在用户和团长的运营上经验丰富。滴滴平台虽自带流量，但和美团、拼多多相比，流量稍显不足，且转化率较低，深圳滴滴在过去并没有建立其用户与“吃”相关咨询电话的心智。供应链与美团/拼多多相比则是短板。美团在做外卖的同时发展了给商家供货的平台快驴，拼多多则是建立多了个农产品的直采基地。履约配送上，美团需要建立网格仓系统，拼多多需要完善最后一公里配送，滴滴则是两块都需要自建。尤其是供应链和履约，环节多、琐碎，很多细节没有线上化，没有数据可以追踪，因此效率低、成本高。

因此对于滴滴来说，社区团购几乎是一个全新的行业，需要重新建立一套与之匹配的组织能力和资源。如果滴滴在2平台016年/2017年选择了下重注做外卖，做社区团购的时候会更加得心应手。从出行到外卖，滴滴可以构建商家拓展能力，拓展“吃”的心智；从外卖到社区团购，滴滴只需要进一步拓宽供应链和仓储相关的配送行业。而现在滴滴直接从出行到社区团购，中间需要同时拓展的组织能力和行业经验太多，补课是需要时间的，当行业中有相关经验的巨头入场时，滴滴的优势就成了短板。

滴滴做社区团购是一个重大深圳市战略选择，而战略的选择上应该是以己之长攻人之短，不可以己之短攻人之长。要用你的相对优势，使对方付出巨大的成本。而企业的相对优势，是在长期努力中去构建、开发的，是一种竞争对手无法在不付出经济损失或者短期内能复制过去的战略资源。滴滴的打车服务技术、管理资源之于出行行业，就是滴滴的战略资源，而美团的“吃”的心智、商家管理系统对于外卖，就是美团的战略资源。

王兴在做战略判断的时候，主要看两个点：

1）是否符合美团“food platform”的核心战略

2）是否可以带来新用户的增长，并降低拉新成本。

美团2018年在明知道单车运营难以盈利的情况下收购摩拜，就是因为单车是一个高频服务，美团可以通过单车获取大量新用户，因为今天的互联网行业，获取用户的成本已经变成了一个非常重要的成本。而美团可以通过平台内的其他赚钱的业务（外卖、到店、酒旅）来消化高的获客成本。平台战略实际上是一个组合拳，有的业务承担的是引流的作用，有的业务则是承担盈利的任务，最终达成的目的是成为超级APP，拥有巨量的用户和供给，不断加强、加深平台的网络效应，形成护城河。美团下场做社区团购就成为一个顺理成章的事情，第一是和吃相关，第二是社区团购可以迅速帮助美团在下场市场获取用户，这一点在最近一期美团的财报得到了验证，社区团购贡献了一半以上的用户增长。

据美团发布的《2019年及2020年上半年中国外卖产业发展报告》，一二线城市是外卖消费的主力市场，占全 国订单总量的 64.7%，但低线城市的外卖订单量、订单金额增长速度显著高于高线城市。而社区团购由于低价的特征，吸引了大量三四线用户，而且三四线用户自己买菜做饭比例远高于一二线城市，通过社区团购去提升三四线的渗透率比外卖更为有效；目前社区团购已经渗透到了乡镇一级。

从另外一个角度来看，如果万物到家大比例增地址加，出行的需求是可能减少的。疫情就以一个极端的例子证明了这一点：外卖/社区团购订单和用户量大幅增加，而出行订单大幅下跌（滴滴日地址订单在2020年3月下跌近70-80%，直到2021年3月才完全恢复）。对滴滴而言，进入社区团购业务不仅是赛道够大，也是对出行业务的一个对冲保护机制。

可能谁也没想到，在收购Uber中国以前，滴滴的最大竞争对手是Uber，而在收购Uber中国业务后5年，滴滴的最大竞争对手可能是美团。