企业从小到大的发展过程中，有几个坎是必须迈过去的，越早越顺畅迈过去，企业越能快速成长起来。其中，从授权到分权就是一个重要的坎，很多企业做不大就是因为在这个坎上不停地打转转。
粗看起来，好像授权和分权区别不大，都是企业发展大了以后，老板管不过来了，需要更多的帮手来管理，但实际上，里面的区别是很大的；
首先，授权的对象一般是个人，而分权是岗位，这在组织运作上，被授权的人是老板的一个助手，可以被授权不同的任务，但结果还是老板来承担；而被分权的人是为老板分管一块业务的经营负责人，这个岗位的责权利是统一的，结果必须由自己来承担。
其次，授权的监控基本上就是老板看着，但分权要搭建相应的流程和内控审计等机制，防范风险。
最后，授权对象和分权对象与老板的关系是不一样的，分权对象更像与老板合作，会得到更多的信任和尊重。
但在很多企业迈过从授权到分权这道坎的过程中，由于很多老板用授权的固有观念和习惯来看待和操作分权，导致企业管理始终不能得到提升。这里面核心的问题有如下几点：
一、老板的固有观念
有些老板从内心抗拒分权，导致明面上分权了，实际上还是按照授权的方式进行管理，时不时要去插手，经常越级下指令，喜欢听小报告，等等，自以为管控了风险，实际上在“这个人不合适”的偏差判断预言上逐步自我实现。关于这一点，有个企业家一针见血的点评，我认为很好，他讲“放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程中所犯的错误。我个人的理解是干同样的事情我也犯错，为什么别人不可以犯错。在一些企业里，如果是老板自己的原因导致赔钱，他会觉得正常；但如果是下属导致的亏损，他往往会很心疼。我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。”
二、老板的一些不好的习惯需要改变
1、利用自己对人刻意的远近亲疏的表现，让人阿谀奉承
2、利用自己对工作安排的绝对掌控把控人心
3、牢牢把控自己在考核激励上的自由裁量权
4、激发内斗，经常性的扶一派、打一派，不让下面的人凝聚在一起和自己斗
5、喜欢听闲话、小道消息，对这些特别敏感，有的甚至建立类似锦衣卫的组织
6、做不到公开、透明的坦诚沟通，很多信息故意藏着掖着，与下面人玩帝王术
三、公司相关的规范体系没有建立起来
一些老板基于成本上的考虑，始终不愿意在管理上多投入，但企业到一定阶段，但靠老板已经看不过来，还不建立相关的流程和内控等责权利相关规范机制，将带来经营边际收益递减、协同不畅、内部阶层固化等顽疾，很可能葬送企业的未来。
那如何顺利度过从授权到分权这个重要的企业发展节点呢？建议如下：
核心是建立公开透明的管理体系，包括老板也被制约在这个公开透明的管理体系之下
1、分权同时又要做到统一，需要在文化、机制、人员心智模式上下功夫，实现“互为主体”下的“建构共同事实”。（民主立法）
——共同的利益构建共同愿景，在执行过程中形成共同的事实，形成团队
——分权制度意味着“指令式管理”下人人按命令行事，却不知其所以然的情况不复存在。取而代之的是由相关人员共同讨论，集思广益地制定政策
————管理民主，不拘小节。实际权力的归属一清二楚，但是没有人会因此滥用职权。人人都能自由发表言论，提出批评和建议，但是决定一旦作出，就不会有人暗中捣鬼
——消除“少数特权分子”与“绝大多数”管理人员之间的区别，即便总裁也不能擅自享有其他同僚不具备的权力
2、公开透明的标准、流程形成紧密的协作关系。（依法行政、公正司法）
——企业内人与人的交付优先基于规则，而后才是人际，人际成为润滑剂，不再是核心和主流
——包括内控、考核等各种约束机制，强化规则的执行
3、基于公开透明的机制实现能上能下，优胜劣汰。（高效的人岗匹配机制的核心在于评价）
——共同利益、共同愿景下，人的新陈代谢是可以被理解和认同的
——管理队伍庞大。这样，公司随时都有足够资深优秀管理者，可以担当重任
——公开公正的评价，评价标准重要性大于评价人，评价标准一般就是“构建事实”的结果和能力。
• 公平对待管理人员。只要他们工作出色，就能得到赏识。控制人身攻击、阴谋诡计和派系分裂在组织内部的蔓延，给予他们信心和安全感
• 分权制度意味着碌碌无为的分部管理者不能再依靠其他分部的成功或者昔日的辉煌而蒙混度日
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