供应链是指与产品相关的原材料供应商、制造商、服务商（物流、运输等）、分销商直至终端顾客这一链条；供应链管理是有效组织和优化各相关方的管理方法，包含信息流、资金流、商流和物流的活动。

国家统计局发布《数字经济及其核心产业统计分类（2021）》，将《国民经济行业代码及名称（2017）》里的“供应链管理服务（040701）”纳入“数字要素驱动业”大类的“其他数字要素驱动业”中类下的小类；将“智慧物流（0504）”被纳入“数字化效率提升业”大类下的中类；将“互联网金融（0403）”纳入“数字要素驱动业”大类的中类。这意味着“供应链管理服务”、“物流与供应链”、“供应链金融”等对于数字经济的驱动和提效相当重要，这也和恒捷供应链的业务息息相关，我们提供给电子行业的的综合供应链服务平台，助力着客户的内外供应链的协同和数字化转型。

《国民经济行业分类》(GB/T 4754-2017)中，对“供应链管理服务”有着清晰的定义：供应链管理服务是指基于现代信息技术对供应链中的物流、商流、信息流和资金流进行设计、规划、控制和优化，将单一、分散的订单管理、采购执行、报关退税、物流管理、资金融通、数据管理、贸易商务、结算等进行一体化整合的服务。

元器件行业里的供应链关系传统且固化，比其他行业繁杂，这与元器件分销模式多样性不无关系：有的原厂直销供货给大型企业，又供给授权代理商和目录分销商；有的原厂只供给授权代理商和目录分销商；而中小微电子方案商或终端企业可依赖的采购渠道往往只有目录分销商或独立分销商。华强北是亚洲规模最大的电子分销市场，也是恒捷供应链服务的主战场，我们提供的就是供应链管理服务，让平台上的客户能一站式完成“采购、仓储、物流、报关、报检、VMI管理、自动结算”，随时掌握资金流、信息流、货物流、商流状态，这不正是数字化供应链么？

那么投资角度是如何看待和投资供应链的呢？

一、《供应链的三个维度》

长期以来，供应链管理的核心是对上游供应商和下游客户的整合与关系管理。但随着ICT（信息、通讯及技术）相关技术的进步和平台模式的兴起，供应链管理的边界不仅拓展到客户的客户（甚至C端用户）和供应商的供应商，而且在考虑更多参与方的勾稽关系后变得更为模糊，形成了「供应链 生态圈」的创新模式。

供应链管理的三层境界

• 第一层：根据不同产品确定不同的供应链战略，设计合适的供应链网络及流程，匹配不同的供应链资源、供应链绩效
• 第二层：不能只关注你的客户，更要关注客户的客户，关注为最终的消费者提供服务，产品是服务的载体，要从产品延伸到服务
• 第三层：建立平台型的生态圈，合理设计生态圈发展机制，公开透明记录平台发展数据，与生态圈的参与者合作共赢

很多人提到投消费便认为是投品牌，而事实上，投消费归根结底投的是品牌背后的产业。投产业必须理解供应链。

拆解一家经营“货”的企业，无论是品牌、渠道，还是零售，线上还是线下，实际上都包含了A、B两面。

A面面对下游客户，有企业客户也有消费者客户，核心目标是更好地“卖货”。而B面则相对“低调”，需要通过供应链管理，目标是更好地“控货”。“卖货”和“控货”二者相辅相成，缺一不可。

首先说下我们对“供应链管理”定义的理解。供应链管理应该是“端到端”的管理，除了通常所说的后端的产品开发、供应商关系协同、物流仓储之外，还应该包含前端的消费者洞察、客户关系管理和订单履约，这是一项复杂的系统性工程。供应链管理包含了对商流、信息流、物流、资金流的管理。

我们可以从供应链管理的三个维度来加深理解。

通过降维的方法，将供应链管理的复杂N维体系投影到三维空间，我们可以把供应链管理拆解成三个维度，分别是客户体验（从供应链角度出发的客户体验，与日常提到的客户体验有一定差别）、成本结构和现金水平。

客户体验是指所能提供的产品类型、数量和差异性，客户订单的满足率（满足客户预期的交付时间、地点和品质），客户订单的灵活度（数量频次限制、起订量、订单修改）等。

成本结构是指前台业务成本，包括货的采购成本、仓储物流成本、订单履约成本。

现金水平是指所需要的营运资金水平，最简化的定义就是货的库存占款 应收账款-应付账款。

从每一个单一维度来看，三个维度都有各自的最优方向。比如客户越满意越好，成本越低越好，现金占用越少越好。但现实中，短期内这三个维度之间互相影响，甚至互相排斥。

举例来看：

为了降低采购成本，我们需要往上游寻找供应商，但越往上游采购，就需要更早的订单前置；同时，上游的单笔采购要求的商品数量往往较大，这些都会增加我们的平均库存水平和资金占用。

为了提升客户体验，我们需要丰富的产品类型、数量、差异性和可得性，这会增加我们的备货库存；同时，更多的产品类型和差异性也会增加采购、仓储物流、订单履约的复杂性和成本。

为了降低资金占用，我们需要减少库存，下游缩短付款时间，上游拉长付款时间。那么客户体验就会遇到挑战，采购的成本会有所上升。

因此，在短期内，我们需要根据自身的资源禀赋、发展阶段、市场条件和竞争态势平衡这三个维度的选择。

唯物辩证法告诉我们，事物之间的对立和统一推动着事物的进步和发展。那么从中长期的角度来看，这三个维度是否有统一的方向呢？

我们可以做一下简单的推演。客户体验影响公司的收入，成本结构决定了公司的业务成本，二者的差就是公司的经营性利润；而除以现金水平，就得到了营运资金的投入产出率。

三个维度各自的优化，会一起带来营运资金回报率的变大。从上图来看，就是“三棱锥”的体积变大。进而我们可以说，供应链管理“控货”的中长期的统一方向，是营运资金回报率的“最大化”。

了解了上述三个维度的短期内生矛盾性和中长期统一的方向之后，就可以指导我们在投资中面对各种经营“货”的企业时，从供应链的角度，进行分析和评估，判断商业模式的可行性、竞争优势和发展趋势。

最后，我们观察一下经营“货”的企业的高管组织架构。一般来说会有CEO、营销/市场负责人、采购/物流/供应链负责人和财务负责人，除了CEO，各自都有明确的职能和目标（KPI）。

——营销/市场负责人为业务增长负责，客户满意度最重要。

——采购/物流/供应链负责人为货的采购、交付负责，降低成本是核心。

——财务负责人管理公司现金流，维持高流动性是要务。

可想而知，根据供应链管理的三个维度的短期内生矛盾性，相互之间的“冲突”就如同家常便饭一般，特别是在公司增长放缓，面对激烈竞争的时候。

因此，经营“货”的企业的高管团队非常有必要建立起供应链管理的认知体系。明确彼此工作重心在供应链管理中的相互关系，了解供应链管理能力进化发展的客观规律，以促进相互之间的理解和配合。

而CEO则应该在短期内根据自身的禀赋、不同的发展阶段、市场条件和竞争态势，对供应链的三维度进行有选择性的倾斜，并同时构建其他维度的能力，以促进中长期的平衡发展；另外，CEO也应该有意识地构建以资金回报率为关键指标的内部考核体系，以统筹各业务条线的职能和目标。

二、供应链管理的总结

在《供应链管理必须澄清的几个基本概念》，作者程晓华这样解释“供应链管理”：

1. 狭义地理解，供应链管理就是玩时间与数量的，也就是玩库存与交付的；

2. 广义地理解，供应链管理包括寻源采购与销售；

3. 物流管理、生产管理都是供应链管理的一部分而已；

4. 供应链管理的核心是计划，而计划不是文员的工作；

5. IT、互联网是工具，而且永远只能是供应链管理的工具。

三、库存管理

库存，增加管理难度、积压资金、掩盖管理漏洞、产生品质与技术升级风险......在精益供应链中，把库存当成浪费，甚至提出库存是万恶之源，故提出零库存。在有些竞争激烈的行业，库存几乎成为很多企业盈利的黑洞，辛辛苦苦一年下来，所赚的“利润”静静地躺在仓库，变成库存甚至“呆滞料”......虽然很多企业都在关注库存管理，提出降低库存，但收效甚微。究其原因，是其采购与供应链管理层次决定。

难怪有人说：一流的企业JIT，二流的企业VMI，三流的企业随便来。

虽然这话有点偏颇，但也引出一个有趣的思考。

之前，跟不少企业做采购供应链项目咨询的时候提出“采购人员必须为后续物流负责”的时候，很多人不太理解。尤其是传统采购朋友：我们采购不是买东西么，怎么还要为后续物流与库存负责？且库存应该由仓储管理者控制......

在生活中，看一个人生活习惯好不好，看“腰围”（腰上肉的库存），其暴饮暴食、不健身运动等等的不良习惯最终通过“腰围”呈现。同样，看一个企业经营管理好不好，看“库存”即可，因为在供应链经营中所有的问题最终将以“库存”形式表现。如果说企业的库存居高临下是因为仓储主管的原因，那人的“水桶腰围”岂不是仅仅归结为“肚子”，这自然不成立的。自己不控制物料采购进货——“吃”，也不注重物料消耗——“运动”，腰围自然成水桶，更别说六块腹肌了。正所谓，管住嘴，迈开腿。

所以，现在做OTEP采购咨询项目，通常也会将仓库管理纳入进来，因为采购好不好，就看库存高不高，虽然指标是充分不必要条件，但这是一个很重要的指标。

1、库存，是企业经营的物流对象

有人说，京东是物流企业，它主要是链接厂家与消费者之间的链接。

有人说，快递公司才是物流企业，运输是物流管理的核心。

还有人说，第三方仓储是物流企业，因为其他的是过程，而仓储是物流的关键节点.....

其实，所有的企业都是物流企业，除了运输、仓储的服务业，包括像京东一样的流通性企业，其实物流最核心的制造业。离开制造业，没有了制造也的基体，其他的都是浮云。所以说制造是物流的重要节点与驱动点。

既然制造业是物流行业，那库存自然不是“仓库”的事，是涉及从销售、计划、设计、生产、仓储、配送等全供应链环节。

2、仓储管理，被动向主动管理转化

之前，一提到仓库就是“储存货物”的地方，这几乎是管理的最原始的功能与定位。但随着企业竞争的加剧，尤其是在将仓储又原来的成本中心向利润中心转化的过程，更加体会到仓储管理模式的升级重要性。从目前笔者接触的企业来看，逐渐升级到“物料管理”、“料帐管理”、“仓储规划管理”、“库存资讯管理”、“库存战略管理”。

从升级的轨迹与路径来看，随着供应链管理水平的提升，企业的仓储管理由被动向主动式管理转化。采购与供应链管理层次越高，主动式管理占比越强。

3、库存，供应链协同化的最终表现

库存，从物理上看，是物流存在的方式，从逻辑上看，是逻辑流（信息流）的障碍所致。在企业多企业，部门与部门逻辑墙导致信息存于深宫内院，信息的孤岛结果也导致“牛鞭效应Bullwhip Effect”一个关键原因。

但在企业实际经营中，拆分化的KPI指标，必然导致内部供应链销售部门只负责销售业绩，对客户的需求、可能需求以及潜在需求统计为“真实需求”，他们几乎不管后续的生产、仓储与配送，因为在销售的KPI里面只有“销售金额”与“回款金额”。

同样对设计部门的KPI是“产品研发产出”与“研发周期”等，对生产的指标是“生产效率”与“计划达成”等，对采购指标是“成本年降率”与“采购交付”等，对.......这些被切分的部门指标，固然导致各个部门为追求自身指标而奋斗，这种铁路警察各管一段的结果自然就会间接或直接牺牲企业内部供应链部门的利益，库存作为被动的对内部门，被“忽视”也就正常理解了。

若库存管理失败或找败因，可借用伏尔泰的一句名言：No snowflake in an avalanche ever feels responsible.（当发生雪崩的时候,没有一片雪花是无辜的。）

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随着信息越来越透明，华强北做元器件分销，Margin越来越低，如履薄冰。报关、仓储、物流、贴标、包装等服务，在多数的华强北老板眼中，或也挺简单。只需租个档口、设个仓库、买好软件、招几个人就能搞定，香港和深圳仓库自己做、贴标自己做、报关和物流也自己做，客户技术支持自己做，钱也自己借，最后却一刻不得闲，忙得像陀螺。

分类核算，仓租、铺租、买软件和招人等每年至少得花几十万甚至几百万，而且还不一定能做好和管好。所以作为老板得学会取舍，价值最大化，讲资本回报率，库存管理、供应链管理等非核心业务外包给专业服务商去做，例如恒捷供应链。零库存管理、JIT（无库存生产方式）、VMI（供应商管理库存）、线边仓、单一窗口等功能早已模块化集成在恒捷供应链的SaaS软件系统内，提供完整的供应链管理、BOM智能管理、VMI服务、进出口通关、智慧仓储、供应链金融等定制化服务。

参考/引用资料：

1、《供应链的三个维度｜青山说》，作者：周剑红，公众号：青山资本；

2、《供应链管理必须澄清的几个基本概念》，作者：程晓华，公众号：标杆精益；

3、《库存，出卖了企业采购与供应链管理层次 | 观点》，作者：柳荣，公众号：采购与供应链专栏。

恒捷供应链深圳市恒捷供应链有限公司（简称“恒捷供应链”）成立于2006年，致力于打造一个永远便捷的综合供应链服务平台，为客户提供数字化、模块化、流程化的一体化供应链服务。

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