1、收购目的
从收购方（国有企业）角度看，国有企业要实现高质量发展，实现产业新布局，增强核心竞争力，就必须充分利用资源禀赋，提升资产质量，提高国有资产证券化水平，激发国企管理新活力，实现快速健康成长。面对自身培育企业IPO过程长、难度大、效果不明显的实际情况，选择合适的标的上市公司，收购其实际控制权，增添新“赛道”，是一个积极而理性的选择。
从被收购方（民营上市公司）角度看，国企收购上市公司，有利于上市公司规范运作，化解上市公司资本扩张积累的历史问题，提升上市公司市场竞争力和盈利能力，维护广大股东利益；对其原实控人而言，可快速突破上市公司发展遇到的市场、资源、人才等发展瓶颈，破解资本市场股价低迷、原实控人的个人资产管理需要等困局。因此，选择合适的收购主体，实现企业的可持续发展，保全个人资产，也是一个明智的选择。
从社会层面看，通过国企与民营上市公司的产业战略合作，实现优势互补、联合赋能，实现双方企业的可持续发展，为企业注入新活力，探索国企民企混改新路径，也是有益社会的。
2、收购对象的选择
在挑选收购对象时，应当关注企业的经营管理情况、双方业务关联性和未来协同发展空间。首先，重点考察企业的经营管理情况，包括良好的经营状况、合适的规模体量、风清气正的企业文化、互相认同的领导风格；其次，在双方业务关联性方面，建议选择行业相近、业务类型趋同、产业链上下游互连的企业；最后，还应当关注未来的合作发展空间与后续的资源互补。其中，尤其重要的是，领导人风格应当互为认同，文化特质应当相近，发展企业的价值观应当比较相近。选择时段有长有短，关键取决于合适程度。
3、收购后的管理控制
（1）制定发展规划
组织上市公司董监高成员和基层干部职工认真学习国家战略思想，总结企业发展历程，尤其是上市以后的发展历程和挫折原因；全面检视企业现有的资源、机会、优势、问题，对照同行业、同业务的国内外其他上市公司经营指标，寻找差距和不足；分析各业务的行业发展前景，进行战略反思和战略调整；统一思想，以公司整体发展和长远利益最大化为导向，在新的国资平台上，确立新使命、新愿景、新目标、新措施。
（2）广泛开展国企集团内部的业务协同、管理互鉴、文化融合
充分发挥国有企业与民营企业、上市公司各自的管理优势，联合研讨人才招聘、考核分配、财务管理、融资投资、合同管理、资产管理、审计内控、党建和廉政建设等工作。业务合作是基础，联合开发是拓展，互相学习是手段，相互融合发展是根本。
针对企业的文化差异，可通过召开工作年会和专项活动等，开展交叉交流，互相学习。此外，可探索管理人员互为交流轮岗锻炼工作，促进战略融合效果。
4、经验与启发
（1）国有企业与民营企业的区别
两类企业在体制机制方面，存在客观差异，确是互为补充、优化发展的机遇资源。国企比较重视规划、宏观方向远期把握、管理体制机制比较规范，以集体领导方式为主，决策审慎，决策效果稳些，分配刚性多些，市场拓展相对谨慎；民企比较重视经济规则、微观近期操作、管理体制比较灵活，以企业家个人影响为主，决策效率高些，分配弹性大些，对市场变化敏感，市场拼搏力相对强些。
（2）不同类型企业之间的互相学习
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