一、营销篇
1、4C营销理论
2、4R营销理论
4R营销理论是以关系营销为核心，注重企业和客户关系的长期互动，重在建立顾客忠诚。它既从厂商的利益出发又兼顾消费者的需求，是一个更为实际、有效的营销制胜术。
4RS理论的营销四要素：
第一，关联（Relevancy），即认为企业与顾客是一个命运共同体。建立并发展与顾客之间的长期关系是企业经营的核心理念和最重要的内容。
第二，反应（Reaction），在相互影响的市场中，对经营者来说最难实现的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听和测性商业模式转移成为高度回应需求的商业模式。
第三，关系（Relationship），在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系。与此相适应产生了5个转向：从一次性交易转向强调建立长期友好合作关系；从着眼于短期利益转向重视长期利益；从顾客被动适应企业单一销售转向顾客主动参与到生产过程中来；从相互的利益冲突转向共同的和谐发展；从管理营销组合转向管理企业与顾客的互动关系。
第四，报酬（Reward），任何交易与合作关系的巩固和发展，都是经济利益问题。因此，一定的合理回报既是正确处理营销活动中各种矛盾的出发点，也是营销的落脚点
3、4P营销理论
4p理论是一种营销理论即；Product、Price、Place、Promotion。取其开头字母，意思为产品，价格，渠道，促销。
杰瑞·麦卡锡（Jerry McCarthy）教授在其《营销学》（Marketing，第一版，出版于1960年左右）最早提出了这个理论。
产品
从市场营销的角度来看，产品是指能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括有形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。
价格
是指顾客购买产品时的价格，包括折扣、支付期限等。价格或价格决策，关系到企业的利润、成本补偿、以及是否有利于产品销售、促销等问题。
影响定价的主要因素有三个：需求、成本、竞争。
最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品的成本费用，在最高价格和最低价格的幅度内，企业能把这种产品价格定多高则取决于竞争者同种产品的价格。
渠道
所谓销售渠道是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。
宣传
很多人将Promotion狭义地理解为“促销”，其实是很片面的。Promotion应当是包括品牌宣传（广告）、公关、促销等一系列的营销行为。
创作背后
4p理论以一种营销理论即；Product，Price，Place，Promotion取其开头字母。中文意思为，产品，价格，渠道，促销。 杰瑞·麦卡锡（Jerry McCarthy）教授在其《营销学》（Marketing，第一版，出版于1960年左右）最早提出了这个理论。不过早在他取得西北大学的博士学位时，他的导师理查德·克鲁维（Richard Clewett）就已使用了以“产品（Product）、定价（Price）、分销（Distribution）、促销（Promotion）”为核心的理论框架。杰瑞把“分销”换成“地点”(Place)，使这个理论成为所谓的“4P”理论。大家认为我对4P理论的普及起到了推动作用，不过我认为自己对这个理论的主要贡献应该是阐述了4P是战术上的，必须在对于STP的战略决策后进行，STP即市场细分(Segmentation)、目标市场选择（Targeting）、定位（Positioning）。
4、感性营销
企业感性营销策略是企业针对市场感性消费现象，为满足消费者感性消费活动而设计、确定并实施的一整套市场营销方案。其制定的目的是通过引起消费者的购买注意力，刺激消费者的购买冲动，实现消费者的购买行为，从而满足消费者的消费欲望。其制定的实质是企业各种资源整合与互动的经营管理过程；其制定的特点是企业所有经营部门、管理层次、生产环节等全方位的协调与合作。制定感性营销策略，有两点需要企业备加关注：一是提升产品传播力；二是加强产品销售终端的现场管理。
5、 利基营销
菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说"有获取利益的基础"。利基市场营销又称“缝隙营销”或“补缺营销”，又有称为“狭缝市场营销”，是指企业为避免在市场上与强大竞争对手发生正面冲突，而采取的一种利用营销者自身特有的条件，选择由于各种原因被强大企业轻忽的小块市场（称“利基市场”或“补缺基点”）作为其专门的服务对象，对该市场的各种实际需求全力予以满足，以达到牢固地占领该市场的营销策略。
6、交叉营销
交叉营销，指通过把时间，金钱、构想、活动或演示空间等资源整合，为任何企业，包括家庭式小企业、大企业或特许经营店提供一个低成本的渠道，去接触更多的潜在客户的一种营销方法。交叉营销已经成为企业开展合作的重要内容，甚至是并购得以发生的基础。交叉营销也并非仅仅适用于大型企业，只要具备一定的条件，各种规模的企业都可以在一定范围内开展交叉营销帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出；保持销售旺淡季现金流的平衡；激发人们更多购物的动机；费用相同或减少的情况下，能更频繁地接触更多潜在客户；培养与客户和社团间的信任。
7、知识营销
知识营销是通过有效的知识传播方法和途径，将企业所拥有的对用户有价值的知识（包括产品知识、专业研究成果、经营理念、管理思想以及优秀的企业文化等）传递给潜在用户，并逐渐形成对企业品牌和产品的认知，为将潜在用户最终转化为用户的过程和各种营销行为。
8、文化营销
文化营销强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性。 在文化营销观念下，企业的营销活动一般为奉行一些原则：给予产品、企业、品牌以丰富的个性化的文化内涵。
9、 服务营销
服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。服务作为一种营销组合要素，真正引起人们重视的是上世纪80年代后期，这时期，由于科学技术的进步和社会生产力的显著提高，产业升级和生产的专业化发展日益加速，一方面使产品的服务含量，即产品的服务密集度日益增大。另一方面，随着劳动生产率的提高，市场转向买方市场，消费者随着收入水平提高，他们的消费需求也逐渐发生变化，需求层次也相应提高，并向多样化方向拓展。
10、 体验营销
体验营销通过看（See）、听（Hear）、用（Use）、参与（Participate）的手段，充分刺激和调动消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、联想（Relate）等感性因素和理性因素，重新定义、设计的一种思考方式的营销方法。
11、定制营销
定制营销是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。现代的定制营销与以往的手工定做不同，定制营销是在简单的大规模生产不能满足消费者多样化、个性化需求的情况下提出来的，其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。
12、色彩营销
色彩营销，就是要在了解和分析消费者心理的基础上，做消费者所想，给商品恰当定位， 然后给产品本身、产品包装、人员服饰、环境设置、店面装饰一直到购物袋等配以恰当的色彩，使商品高情感化，成为与消费者沟通的桥梁，实现“人心－色彩－商 品”的统一，将商品的思想传达给消费者，提高营销的效率，并减小营销成本。
13、绿色营销
绿色营销是一种能辨识、预期及符合消费的社会需求，并且可带来利润及永续经营的管理过程。绿色营销观念认为，企业在营销活动中，要顺应时代可持续发展战略的要求，注重地球生态环境保护，促进经济与生态环境协调发展，以实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的协调统一。
14、关系营销
关系营销的概念最早由学者Berry于1983年提出，他将其界定为“吸引、保持以及加强客户关系”，这一概念的提出促使企业纷纷从简单的交易性营销转向关系营销——即在企业与客户和其他利益相关者之间建立、保持并稳固一种长远的关系，进而实现信息及其他价值的相互交换。1996年他又进一步把关系营销定义为“通过满足客户的想法和需求进而赢得客户的偏爱和忠诚”。
15、合作营销
合作营销是指两个或两个以上的企业为达到资源的优势互补、增强市场开拓、渗透与竞争能力联合起来共同开发和利用市场机会的行为。所谓的合作营销，也可以称为联合营销，协同营销。
主要是指厂商之间通过共同分担营销费用，协同进行营销传播、品牌建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标的一种营销理念和方式。 合作营销的最大好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的营销效果，有时还能达到单独营销无法达到的目的。
16、伙伴营销
伙伴营销（Partnership Marketing），是一种完全建立在互联网技术基础之上的新型商业模式，这种模式克服了许可营销的缺陷，简单地说，这种方式在营销人员与顾客进行促销交谈时把消费者作为平等的合伙人来看待。
17、 一对一营销
一对一营销（One-To-One Marketing），亦称“121营销”、“1-2-1营销”或“1对1营销”等。是一种客户关系管理（CRM）战略，它为公司和个人间的互动沟通提供具有针对性的个性化方案。一对一营销的目标是提高短期商业推广活动及终身客户关系的投资回报率（ROI）。最终目标就是提升整体的客户忠诚度，并使客户的终生价值达到最大化。
18、差异化营销
差异化营销亦称“多样化营销”。满足细分市场需求的营销管理模式。采用这一模式的企业或营销组织，将全部市场覆盖作为营销目标，同时又关注各类顾客的需求差异，在市场细分的基础上，开发出不同的价值组合方案，从而满足所有细分市场顾客的需求。
19、大市场营销
大市场营销(Mega Marketing)，指为了进入特定市场,并在那里从事业务经营,在战略上协调使用经济的、心理的、政治的和公共关系等手段,以获得各有关方面如经销商、供应商、消费者、市场营销研究机构、有关政府人员、各利益集团及宣传媒介等合作及支持。这里所讲的特定市场，主要是指贸易壁垒很高的封闭型或保护型的市场。在这种市场上，已经存在的参与者和批准者往往会设置种种障碍，使得那些能够提供类似产品，甚至能够提供更好的产品和服务的企业也难以进入，无法开展经营业务。
20、个性化营销
个性化营销亦称“定制化营销”。人类最原始的营销模式。其基本做法是》体裁衣式地为顾客定制其所需要的合适产品或服务。是在大批*生产与营销方式产生之前，企业所采用的最主要的营销方式。这一方式成本高、效率低，常常不能令企业获得大规模的发展。后随着大批欧生产与营销方式兴起而式微何在奢侈品领域，仍然是主要的营销方式。随着现代信息技术的发展，交易成本大大降低，同时也使得企业与顾客之间的实时互动成为可能，于是个性化营销又开始成为具有竞争力的营销方式。
21、堡垒式营销
壁垒营销(Focalization Marketing)：就是指企业在营销实践中，基于自身的资源与市场环境约束，构建的有效的针对竞争对手的“竞争门槛”，以达到维护自身在市场中的优势地位的营销活动。实施壁垒营销，可为企业开展有效的进攻性营销活动提供良好的营销基础。缺乏稳定的营销基础盲目开展激进的进攻性营销活动的市场危险性大，可能导致“出师未捷身先死”、“未成功已成仁”。实施壁垒营销，则可以稳定企业在目标市场中的现有地位，可以给企业的营销战略提供一个较为稳定的营销基础。
22、数据库营销
数据库营销（Database Marketing）是为了实现接洽、交易和建立客户关系等目标而建立、维护和利用顾客数据库与其他顾客资料的过程。它是在Internet与Database技术发展上逐渐兴起和成熟起来的一种市场营销推广手段。通过收集和积累消费者大量的信息，经处理后预测消费者有多大可能去购买某种产品，以及利用这些信息给产品精确定位，有针对性地制作营销信息达到说服消费者去购买产品的目的。
23、服务分销策略
主要指服务分销的渠道选择。服务业渠道结构各不相同，有的还相当复杂。人们通常认为，服务销售以直销最普遍，而且渠道很短。但是仍有很多服务业的分销渠道，包括一个或一个以上的中介机构。有些中介机构承担了所有权风险；有些是担任所有权转移的中介角色（如采购）；有些是担当实体移动（如运输）的任务等。
24、服务促销策略
服务促销策略(Services Sales Promotion Strategy)是指为了提高销售，加快新服务的导入，加速消费者接受新服务的过程。促销对象不仅限于顾客，也可以被用来激励员工和刺激中间商。
25、整合营销传播
整合营销传播是指企业在经营过程中，以由外而内的战略观点为基础，为了与利害关系者进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。现代管理学将整合营销传播分为客户接触管理、沟通策略及传播组合等几个层面上。
整合营销传播一方面把广告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传播活动都涵盖到营销活动的范围之内；另一方面则使企业能够将统一的传播资讯传达给消费者。所以，整合营销传播也被称为Speak With One Voice（用一个声音说话）即营销传播的一元化策略。
26、水坝式经营
水坝式经营法，也就是像水坝那样具有拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量的功能。 有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的各部门都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。
27、战略营销联盟
战略营销联盟是指两个或两个以上的企业为了抓住战略营销机会，达到共同战略营销目标而结成的联盟，联盟成员之间相互合作，共担风险。在联盟中，成员仍保持自己的经营自主权，彼此之间通过达成协议而形成一个松散的组织。从本质上看，战略营销联盟就是“竞争性合作组织”。
28、网络数据库营销
网络数据库营销（DatabaseMarketingService，DMS）是在IT、Internet与Database技术发展上逐渐兴起和成熟起来的一种市场营销推广手段，它主要依靠企业经营过程中收集、形成的各种顾客资料即营销数据创建数据库，并根据对数据库内数据的分析，从而进行营销策略制定、保持现有顾客资源等一系列市场营销活动，在企业市场营销行为中具备广阔的发展前景。
29、“整时营销” 与“晚盈利”
树立“整时营销”理念是一种营销智慧。这样的企业智就智在真正把握了自己的全部利益。哪个企业也不是为一批产品或一项服务而创立的，既然如此，就没有必要斤斤计较经营初期的一点得失。
“晚盈利”是一种营销趋势。
市场中的“免费晚餐”越来越多了。北京有家餐厅，去年春节期间捧出了数万元的免费餐。天津有个市场，在开始招商的头几个月不收摊位费。河北省有个大型存车场，在路边的招牌上写的大字就是“免费存车”。至于许多网站设立免费电子邮箱、免费论坛等等，大家都一目了然，就不用多说了。企业毕竟是企业，他们经营的目的本来是盈利，可为什么要为顾客提供“免费晚餐”呢？这只能用经营策略来解释。每个企业提供“免费晚餐”所使用的具体策略尽管五花八门，但基本策略无非是用“晚餐”换注意力，换信任，换感情，然后再靠这些东西实现盈利和支撑未来发展。这种策略称为“晚盈利”。
二、管理篇
30、目标管理
目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出。一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。
31、 标杆瞄准
标杆管理理论可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
32、开明管理
著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham H.Maslow,1908～1970)于1965年出版《优化心理管理(EupsychianManagement)》为标志。马斯洛在书中提出了"开明管理"概念。《马斯洛论管理》是马斯洛的主要著作之一，也是论述马斯洛的开明管理思想的唯一著作。
33、宽容管理
宽容管理（Allowance Management）是一种新型的管理理念与方式，正在世界上显示出愈来愈大的影响，它是曾经任英国商务会主席、著名经济与管理学家阿里·德赫斯（ArieDeGeus）提出的。德赫斯认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。
34、危机管理
危机管理是指企业为应付各种危机情况所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程。
35、标杆管理
危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
36、人格管理
人格管理是许多企业的管理盲区。在知识经济时代，人力资源逐渐超越了埋头苦干的“劳动力”范畴，成为企业“智慧资本”的重要载体。于是，企业界对存在于人脑海中的知识价值有了崭新认识。因此，企业的人力资源管理基点也从贡献劳动力的员工身上转移到贡献智慧的员工身上。如今，人力资源管理的理念尽管已广泛流传，但面对知识经济的挑战,人力资源管理体系仍存在一些“盲区”，例如对“知识员工”的人格管理不重视，企业未能建立行之有效的人格管理的理念、原则和方法体系。
37、品牌管理
品牌管理，是管理学术语，是营销管理的一个重要组成部分，主流经管课程如EMBA、MBA等均将品牌管理作为其对管理者进行教育的一项重要内容包含在内。
38、变革管理
变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
39、沟通管理
沟通管理（Communication Management）是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。
40、走动管理
走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。
41、价值管理
价值管理（Value Management）又称基于价值的管理（Value Based Management，VBM），是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。是指在企业中广泛地被引入管理行为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企 业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
42、钩稽管理
钩稽管理体系不是一些古板理论的组合体，它有一个独到的特征，就是现代公司企业遇到的任何管理与发展过程的问题，它都能够提供出一个或几个成系统的处于科学、公正、稳妥、积极的，从问题根源层解决问题的方案。
43、能本管理
能本管理是一种以人的能力为核心的人本管理。是人本管理发展的新阶段。
44、绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
45、赋权管理
赋权管理是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对其他人的赋权，一位领导并不会因此而减少权力，反而会增加权力，特别是当整个组织发挥更大效力时。
46、灵捷管理
灵捷企业的管理与传统管理的着力点是有所不同的，灵捷管理的支点是充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用，其主要特点体现于管理职责，管理目标和管理手段的某些变化中。
47、物流管理
物流管理的内容包括三个方面的内容：即对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存等环节的管理；对物流系统诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理；对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。
48、知识管理
知识管理是知识经济时代涌现出来的一种最新管理思想与方法, 它融合了现代信息技术、知识经济理论、企业管理思想和现代管理理念 。知识管理是企业管理的一项重要内容，主流商业管理课程如EMBA、及MBA等均将“知识管理”作为一项管理者的必备技能要求包含在内。
49、时间管理
时间管理是指通过事先规划和运用一定的技巧、方法与工具实现对时间的灵活以及有效运用，从而实现个人或组织的既定目标，EMBA、MBA等主流商业管理教育均将时间管理能力作为一项对企业管理者的基本要求涵括在内。
50、互动管理
互动管理是伴随企业－－客户的关系转型而走进企业管理实践，从而成为一项重要管理工具的。互动管理的核心就是通过先进的电子、通讯和网络手段，达到企业与目标客户群之间的高效、直接、并可系统往复的沟通水平，从而可以满足客户的个性化需要，提供咨询或解决投诉，甚至培训客户。通过与客户的互动，企业不再是一个孤立的经济体，它可以成为经济社会里的信息核心，通过互动把各种资源联系起来，达到快速反应，有效开发新产品，节约成本等目的。
51、T型管理
T型管理是指在一个组织内部自由地分享知识(T的水平部分)，同时注重单个业务单元业绩(T的垂直部分)的提升。T型管理通过跨业务单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值(T的水平部分)，同时通过各业务单元的密切合作，使单个业务单元的业绩(T的垂直部分)得到良好发展。成功的T型管理组织能够在组织内通过横向和纵向的自由沟通，在组织内各业务单元间充分分享知识，并通过组织成员间的共同努力，使组织最终获得良性发展。T型管理改变了组织内部人员的行为和支配时间的方式，打破传统的组织内部等级制度。
52、 预算管理
预算管理是指为确保国家预算资金规范运行而进行的一系列组织、调节、控制、监督活动的总称。财政管理的重要组成部分。预算管理的实施必须以党和国家的方针政策为指针，以促进国民经济的平衡发展为重点，始终坚持以下原则： 按批准的国家预算组织预算活动的计划管理原则；正确划分预算级次管理范围与权限的统一领导、分级管理原则；多种管理手段并用的原则；专业人员管理和群众相结合的原则。预算管理渗透于预算工作的全过程，其任务和要求是：在预算编制阶段，应合理规划国家预算资金运行，实现内外双对应。
53、末日管理
“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要理解竞争，时刻充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。
54、柔性管理
柔性管理指的是一种生产体制，是以柔性管理理论为基础的，与实现企业柔性生产系统所采取的组织形式相适应的管理方法和生产手段两者的统一。
柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动 。柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略 。
55、例外管理
例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在职业经理意料之中，控制范围之内，所以，职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非职业经理就不处理程序化决策了。
56、K型管理
“K型管理”是一种形象的提法：字母“K”的竖笔代表世界管理潮流；右下笔代表中国目前的管理，它与竖笔交汇，意为与世界管理潮流对接和融合；右上笔代表未来的中国管理，它在继承了中国管理精华、吸收了世界管理精华和融汇了新的世界管理潮流的基础上，经过不断创新、逐渐形成了有中国特色的管理。这是一个由低级到高级、由简单到丰富、由幼稚到成熟、由弱小到强大的循环往复、否定之否定的过程。
57、 EVA管理
EVA管理(Economic Value Added），又称经济增加值，是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart&Co．）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
58、5S管理法
5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。7S现场管理法：（整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 节约）。8S现场管理法：( 在7S基础上加上《学习》）
58、零缺陷管理
零缺陷管理简称ZD。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
59、一分钟管理
“一分钟管理法”是当今世界最流行的管理方法，它简单、实用，已经成为很多《财富》500强企业的实践指导原则，在管理学上也有着不容忽视的地位。
既然有了“一分钟管理法”，那么与之对应的就有了“一分钟经理”。如果我们把钟表上的一分钟读数作为一分钟经理的象征，那么“一分钟经理”必须要做到：每天抽出一分钟时间来注意一下我们所管理的人，并把他们作为你最重要的资源加以利用。
现在的经理要么只注重人的管理，要么只注重工作成果，他们的工作只收到了部分的成效，所以并不是一个完全的经理。一分钟经理则要求我们管理好自己和与自己共事的人，让你管理的人找到良好的自我感觉，从而事半功倍。
60、供应链管理
供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
61、客户关系管理
客户关系管理的定义是：企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场。
62、产品数据管理
产品数据管理（Product Data Management）是基于分布式网络、主从结构、图形化用户接口和数据库件管理技术发展起来的一种软件框架（或数据平台），PDM对并行工程中的人员工具、设备资源、产品数据以及数据生成过程进行全面管理。
63、过程质量管理法
IBM公司利用过程质量管理方法解决许多公司的经理都曾经遇到过的问题：如何使一个工作组就目标达成共识并有效地完成一个复杂项目。在企业内部团队活动日益增多的情况下，这种方法无疑可以帮助一个项目小组确定工作目标，统一意见并制定具体的行动计划，而且可以使小组所有成员统一目标，集中精力于对公司或小组具有重要意义的工作上。当然，这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识、或在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提供冲破疑难的方法和动力。
64、管理驾驶舱
管理驾驶舱是基于ERP的高层决策支持系统。通过详尽的指标体系，实时反映企业的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化。“管理驾驶舱”充分融合了人脑科学、管理科学和信息科学的精华，以人为产品的核心，从管理者的决策环境、企业管理综合指标的定义以及信息的表述，都围绕着激发人的智能、有利于思维连贯和有效思维判断为目的。将企业管理决策提升到一个新的高度。最大化地发挥高层经理了解、领导和控制公司业务的管理室（即驾驶舱），实际上是一个为高层管理层提供的“一站式”（One-Step）决策支持的管理信息中心系统。
65、 OEC管理法
OEC是下列英文单词的缩写：
O--Overall 全方位
E--（1）Everyone 每人
（2）Everything 每件事
（3）Everyday 每天
C--（1）Control 控制
（2 ) Clear 清理
"OEC"管理法也可表示为：
日事日毕 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
66、数字化管理
数字化管理是指利用计算机、通信、网络等技术，通过统计技术量化管理对象与管理行为，实现研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等职能的管理活动和方法。
67、海豚式管理
海豚式管理是指管理者在实施管理行为的过程中，从强调“人的关系”和“人的资源”模式（以善待人和关于利用人为基础）转变为原则为中心的管理模式。这里说的原则是指基本的，有关于人类关系和组织的普遍原则，例如公平、正义、诚实、正直和信任等。这些原则是不证自明的，它们就像自然法则一样，不论你是否遵守，它们都在发挥作用。
68、丰田式管理
丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
69、跨文化管理
跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
70、蚂蚁式管理
蚂蚁集结的时候能够自我组织——不需要任何领导人监督,就形成一支很好的团队；更重要的是,他们能够根据环境变动,迅速调整,找到解决问题的办法。两位学者把这种能力称为“蜂群智慧"(swarm intelligence),并把这种智慧运用到工厂排程,人员组织,甚至策略拟定上。
71、购销比价管理
比价购销，必须体现民主集中制的原则，体现严格比、反复比的特点，它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为，可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系，它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度，有严格的检验监督保证。
72、企业内容管理
企业内容管理，是为客户提供的一种有关企业显性和隐性内容的应用软件，它管理、集成和访问从音频、视频到扫描图像的各种格式的商业信息，对象范围比传统关系数据库管理系统(RDBMS)处理的结构化数据更广，除了一般文字、文档、多媒体、流媒体外，还包括Web网页、广告、程序（如JavaScript）、软件等一切数字资产(Digital Asset)，即所有结构化的数据和非结构化的文档。内容管理解决方案重点解决各种非结构化或半结构化的数字资源的采集、管理、利用、传递和增值，并集成到结构化数据的信息系统中，如ERP、CRM等，从而为这些应用系统提供更加广泛的数据来源。
73、企业健康管理
企业健康管理是一项专门针对于企业用户开发的服务。企业健康管理属于企业人力资源管理范畴。企业管理者结合健康医疗服务和信息技术，从社会、生理、心理等各个角度来系统地关注和维护企业员工的健康状态。同时，针对企业员工及企业集体人群的健康危险因素，进行全方位的管理与服务。
74、薪酬外包管理
随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴。因此，一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，寻求薪酬外包管理。
75、戴明的质量管理
1．创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4．废除“价低者得”的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基员工工作畅顺的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
77、六西格玛管理法
六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
78、倒金字塔管理
20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法。
卡尔松认为：
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”
“人人都希望被作为个体来对待。”
“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”
“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
79、 变形虫式管理
变形虫式管理是通过“变形虫”小组方式实现的。每个小组平均由十二、三人组成一个小组。每个小组都要算出原料的采购费、设备折旧费，然后根据营业额和利润，计算出单位时间的附加值。从作业程序中前一个小组买入材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内所创造的附加值。每个小组采购半成品的费用都按照市场价格。公司按月公布各小组每单位时间内的附加值、各个小组当月的经营额、每个组员及小组创造的利润及其占公司总利润的百分比等，并接受员工的监督。
80、精益管理
精益管理源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
81、法商管理
理解法商管理，首先要认识到法商管理是一个复合的概念，是由三个子概念组成。第一个子概念是管理，管理是目的和手段，其涵义在于说明法商管理是要落实到具体的手段上，而且明确规定了他的学科归属应该是管理学。第二个子概念就是商，商在这里把它理解为企业组织的经营活动，也可以理解为商事，在法商管理概念中它是管理的对象。第三个子概念是法，这里的法主要指与企业商事相关的法律法规的集合。法商管理经过这样的剖析，其概念和内涵应该是比较清晰和深刻的。以上是关于法商管理概念的演进和解读。
三、综合篇
82、7S模型
7--S模型指出了指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
83、ABC分析法
ABC分类法(Activity Based Classification) ，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为“80对20”规则，EMBA、MBA等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。
84、SWOT分析
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
85、波士顿矩阵法
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两面三刀项，集中投资发展。
明星业务
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
现金牛业务
现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
瘦狗业务及处理条件
瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但对象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。
86、新7S原则
新7S原则的经营思维架构，具体包括：
这里的“7S”指的是：
该模型是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。
新7S原则强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。其中前两个S，即更高客户满意度和战略预测，在于建立一种愿景，打破市场现状。它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个S即改变竞争规则、宣示战略意图和同时发起持续不断的策略冲击，主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。
新7S模型是以破坏性的快速制胜方式来表现的。
破坏的远见”。在超强竞争环境下，企业必须不断地打破现状，向客户提供比对手更好的服务，以占据优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是寻找并制造破坏机会的方法。
87、PDCA循环
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、行动（Action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
88、平衡记分卡
平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展。
89、品管圈
品管圈（QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。目的在于提高产品质量和提高工作效率。
90、 零库存
“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。
91、顾客份额
顾客份额是指一家企业的产品或者服务在一个顾客该类消费中所占的比重，还可以更贴切的称为顾客的钱袋份额。这个概念初看起来似乎和传统的市场份额概念没有什么区别，但实际上却是有本质的不同。代表传统营销理念的市场份额是将顾客看作没有个性的群体，它的着眼点在企业一方，以卖方观点看问题，-----而顾客份额的思路却是顾客看做不同的个体的，完全是按照买方观点看问题的。---- 顾客份额营销理念是佩伯斯和罗杰斯在上世纪90年代提出的，这两个人也因此进入了世界顶尖管理大师之列。
92、业务流程重组
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。
业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
93、动态薪酬
传统的给薪依据，往往以职位、学历、工作经历及面试时的商议为主。现在一些企业也在采用绩效薪酬，但由于考核评价体系不健全，致使绩效薪酬背离了初衷，绩效工资要么成为扣减工资的理由，要么成为变相的奖金，要么成为固定工资的一部分，从而大大减弱了薪酬的激励作用。
“动态薪酬”（DynamicSalary）是根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。它不仅关注到企业薪酬水平的对外竞争力，也关注内部薪酬的合理性和激励性；不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引。
94、管理审计
管理审计是对被审单位的管理业绩、决策所进行审核、稽查。是就被审单位的业绩或目标、计划、程序和方针提出意见，并对管理业绩的效果表明意见，以改进管理工作、提高经济效益。管理审计是现代审计发展的产物。它涉及到经营方针和计划，并从分析企业发展方向的角度提出意见和建议，努力把企业引向正确的方向。管理审计具有以下特点：(1)全面、综合地研究经营管理。(2) 以经营计划为审计对象; (3) 采用相应的科学方法和信息审计方法。其内容包括：(1) 对企业经营目标、计划、管理秩序以及长期规划进行审查。(2) 对企业高层领导部门在内的整个管理部门进行评价。
95、管理层收购
管理层收购是公司管理层利用高负债融资买断本公司的股权,使公司为私人所有,进而达到控制、重组公司的目的，并获得超常收益的并购交易。属于杠杆收购的范畴,但其收购主体是管理层。与一般的企业买卖和资产重组强调收益权即买卖价差和资本运营的增值不同，除了强调收益权之外，还强调控制权、共享权和剩余价值索偿权。收购对象既可以是企业整体，也可以是企业的子公司、分公司甚至一个部门。
96、逆向供应链
逆向供应链是近几年才提出的一个概念，目前还没有一个统一的定义。等对逆向供应链的定义为：“从消费者手中回收产品并对回收的产品进行丢弃或再利用的一系列活动”。 在有些场合下，迫于环保或消费者的压力，公司不得不设立逆向供应链（如回收旧轮胎）。
97、宽带薪酬设计
宽带薪酬是企业整体人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。很多企业认为只要采用宽带薪酬，就可以提升薪酬管理、人力资源管理水平。但是每一种薪酬管理模式都有其优点和不足，宽带薪酬也不例外。由于我国企业的现实情况等因素，也制约了宽带薪酬的实施。那么究竟宽带薪酬在企业中究竟存在哪些制约因素，只有明确了这些制约因素，我们才能采取有力的措施尽量避免其局限性，让宽带薪酬真正成为激励员工的利器。由此可见，总结分析宽带薪酬在企业中的制约因素是必不可少的。
98、员工持股计划
员工持股计划是一种新型股权形式。企业内部员工出资认购本公司部分或全部股权，委托员工持股会（或委托第三者，一般为金融机构）作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与表决和分红。包括两种类型：（1）企业员工通过购买企业部分股票而拥有企业部分产权，并获得相应的管理权；（2）员工购买企业全部股权而拥有企业全部产权，使其职工对本企业具有完全的管理权和表决权。
99、 人力资源外包
人力资源外包是将人力资源管理的一些职能对外承包给专业机构操作的管理策略。旨在有效地提高效率，并使外包职能的运作更加专业化。在组织的人力资源管理实践中，常将非战略性的部分职能用于外包。随着20世纪90年代以来信息技术的发展，人力资源管理领域外包策略的运用日益频繁。
100、360度绩效反馈
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
101、人力资源价值链
人力资源价值链（Human Resource Value Chain），理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。
人力资源管理的核心主要是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节， 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
102、柯氏模式
柯氏模式(KirkpatrickModel)，又叫柯氏四级培训评估模式，由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）教授唐纳德。L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，因此这种评估模式就被称为"柯氏模式"。是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。柯当纳教授认为，评估培训效果有四种方式：一是观察学员的反应，二是检查学员的学习结果，三是衡量培训前后的工作表现，四是衡量公司经营业绩的变化。
103、归因模型
归因理论的起源：Heider第一次写道归因理论是在他的那本《人际关系的心理学》（1958）一书中。这本书在归因理论的发源和定义上起到了主要作用。Jones和Davis的关于意图的理解的系统性假定是在1965年的一篇题为《从行动到部署》的文章中提出。Kelley1967年发表了《社会心理学的归因》。Kelley(1967)进一步提升了Heider的理论，通过增加了影响归因形成的因素的假设：一致性，特殊性和多数性。
凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。凯利认为，人们对行为归因总是涉及三个方面的因素（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处关系或情境；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。
104、期望模型
期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
105、五力模型
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
106、安东尼模型
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，创立了制造业经营管理业务流程及其信息系统构架理论，即著名的“安东尼模型”，该理论认为经营管理业务活动，即企业管理系统可分为战略规划、战术决策和业务决策3个层次。
107、CS经营战略
CS是英文Customer Satisfaction的缩写，意为“顾客满意”。CS的基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。这里的"顾客"是一个相对广义的概念，它不仅指企业产品销售和服务的对象，而且指企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。
108、532绩效考核模型
是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 532绩效考核模型中的“532’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为 “5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
109、101℃理论
从现实的经济社会来看，我们面临的情况很复杂，不是仅仅靠增加投入（增加市场广度、增加广告的频率、增加对人员的压力等）就可以实现的。甚至有的时候，即使我们想增加投入都“欲投无门”，况且，即使这时我们能够通过所谓增加“能量”的方式来加以解决，这也不是大多数企业愿意采取的方式，毕竟这样带来了费用的增加，而且还是一种在见到收效之前的风险性投入。那么，我们有什么系统的方法论和战略和策略体系来解决这“增加1°C”的难题呢？
这就是“101°C理论”所要解决的问题，在该理论的全册论述中，我们着重要“解决一个问题”，也就是在充分尊重100°C下的沸腾的前提下，我们试图对那些面临压力增强，处于“沸点不沸”状态的经营者们提供一些理论的帮助，更希望通过我们具体的方法论及策略创新来为您做一点点事情——“将您已经达到100°C的水加热到101°C，当然，您创造的100°C的辉煌至关重要，您是真正值得我们学习并创造了奇迹的英雄！
110、双因素激励理论
20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
111、注意力经济
注意力经济是指企业最大限度地吸引用户或消费者的注意力，通过培养潜在的消费群体，以期获得最大未来商业利益的一种特殊的经济模式。2000年的网络股泡沫，让它背上了黑锅。在许多人的眼中，注意力经济，是与炒作联系在一起的。这对于它是不公平的。鉴于信息经济在不断深化，为注意力经济翻案并进一步发展这一理论，对于解放创意产业生产力，增进消费者选择权力，具有积极的现实意义。
112、灵捷竞争
灵捷竞争是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应未曾预料的机会，在一个动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“灵捷”经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。
113、德尔菲法
德尔菲法，也称专家调查法，1946 年由美国兰德公司创始实行。该方法是由企业组成一个专门的预测机构，其中包括若干专家和企业预测组织者，按照规定的程序，背靠背地征询专家对未来市场的意见或者判断，然后进行预测的方法。
德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。其过程可简单表示如下：
匿名征求专家意见-归纳、统计-匿名反馈-归纳、统计……若干轮后停止。
由此可见，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。它有三个明显区别于其他专家预测方法的特点，即匿名性、多次反馈、小组的统计回答。
114、企业教练
企业教练衍生于体育，是将体育教练的方法与技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的管理方法、技术和顾问流派。在目前的管理中，我们发现随着环境变化的加快，竞争压力的加大，客户个性化要求的提高，传统的管理方法在很多管理领域已经越来越不适应，越来越难以有效地实现经营目标。特别是在企业决策、市场营销、产品研发、供应链等关键领域，环境总在动态的变化之中，需要考虑的因素数量也越来越多；在这些领域中工作的是大量的知识工作者，对其管理的特点和复杂程度与对生产线上的员工管理完全不同。
115、首席知识官
某种意义上说，首席知识官CKO是知识经济的产物，一般要做如下的工作：结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；推动建立合适的IT系统工具以保障“知识之轮”的运转；将知识管理的流程与业务流程紧密融合为一体；建立合适的知识管理考核与激励机制；营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。
116、第五级领导者
第五级领导者（Level 5 Leadership）是指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。拥有这种看似矛盾的复合特性的领导者往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催化剂似的促进作用。第五级领导者位于能力层次的顶部。任何人并不需要从下往上依次经过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力。
117、智力资本
智力资本是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本。在知识经济中，人力资源的地位日益重要。实际上，知识经济是智力资源消耗型经济，它主要依赖于知识、智力的投入。可以说，知识经济是以智力资本的投入为主的经济，智力资本是知识经济的基础。智力资本的提出正是人力资本理论深化和知识经济发展的结果。智力资本与人力资本概念产生的历史背景不同。人力资本是在解释“经济增长之谜”的情况下，经济学家们经过长期研究由费雪、西奥多·舒尔茨、贝克尔等人提出的，代表着经济学理论的新发展。
118、智能资本
智能资本是每个人能为公司带来竞争优势的一切知识、能力的总和，因此智能资本是指个人与团队能为公司带来竞争优势的一切知识与能力的总和。凡是能够用来创造财富的知识、信息、技术、智能财产、经验、组织学习能力、团队沟通机制、顾客关系、品牌地位等，都是智能资本的材料组合。
119、高情商团队
1995年，美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼提出了“情商”(EQ)的概念，他认为“情商”是个体的重要生存能力，是一种发掘情感潜能、运用情感能力影响生活各个层面和人生未来的关键的品质因素。戈尔曼甚至认为，在人的成功要素中，智力因素是重要的，但更为重要的是情感因素。现代企业中的大多数工作都是由各种团队去完成的团队能否和谐，不仅取决于其中每个成员的情商，更取决于团队整体的情商。高情商的团队，成员之间往往具有亲和力和凝聚力，团队显示出高涨的士气；低情商的团队，士气低落，因而所在单位也不会有好的发展。
120、学习型组织
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这正是知识型组织的理想状态，是知识型组织的实践目标，这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效的效应。
121、知识型企业
知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业；进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业；以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业；以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业；以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。
122、高智商企业
高智商企业(Knowledge-Intensive Enterprise)全世界各行各业的经理人都感到时钟越走越快，太多的信息令人顾及不暇。因此，迅速有效地处理大量信息的能力，已成为未来企业的关键能力。为了适应快速变化的竞争环境，迎接各种不确定性竞争的挑战，企业必须提高“组织智商”，沉淀“知识资本”，成为“高智商企业”，否则只能是“江河日下”。
123、灵捷组织
灵捷组织（AdroitlyOrganization）是通过企业内部各部门之间的协调和外部相关行业的合作，极大扩展和充分利灵捷组织用企业竞争所需的各种资源，形成优势互补，从而提高企业的市场竞争力。在灵捷组织的设立中，尤以值得提倡的是速动式的运作机制和虚拟的组织方式。
124、虚拟企业
虚拟企业也称企业动态联盟，是指某一企业经过市场的调查研究后完成 某一产品的概念设计，然后组织其他具有某些设计制造优势的企业组成经营动态组织，快速完成产品的设计加工，抢占市场。虚拟企业具有适应市场能力的高度灵活性。
苏州大学独墅湖校区二期
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