引言

很多子集团内部有一个大大的产业空间，子集团通过外部并购一部分孙公司，控制一部分供应链企业来形成自身利润的基石。但真正的难题在于，怎样真金白银地把到手孙公司运作好，怎样把利润的基石做扎实，否则产业整合、产融结合产业链的组织和运作都会成为“镜中花，水中月”。

许多集团都存在“价值链下沉”的现象，即真正产生价值的、带有技术含量的事项，都产生于三级公司——成本中心，而企业运作的核心也下沉到成本中心。这样，二级子集团就很容易被架空。子集团必须通过对三级孙公司的宏观调控、价值创造等手段进行运作管控，真正做实专业化产业整合者的角色。

子集团怎样带动各个孙公司打群架，怎样形成各个孙公司之间的关联，怎样整合孙公司之间的内部交易，怎样策动各个孙公司之间的价值链盘根错节的扭结在一起，是所有子集团亟待解决的难题。孙公司一般来说是成本中心，但很少有纯而又纯的成本中心。解开一切的奥秘还在于优化子集团运作结构的设计。

二、利润来自发现和调度——子集团的宏观调控

子集团还需要在各个孙公司之间(发现资源配置不到位的地方，去推动资源高效流动和有效配置。子集团通过促进孙公司价值链重组，孙公司产品与服务整合，孙公司之间外部联盟整孙合等方式使得孙公司持续在子集团的统筹下高效运作。

更多的时候，子集团会超越自身的法理权力，对孙公司进行过多的干预，而这些干预往往不合法，会引来中小股东的反对和抗衡。但子集团会用价值创造来补偿中小股东可能的损失，等于给中小股东等价交换，流程或通过子集团高效运作，使得孙公司中小股东失去干预的欲望和能力，使其被迫搭子集团的顺风车。

三、利润的保障——子集团的价值创造

子集团往往通过对整个集团的资源的通盘调度来形成自身的外部补充。在这方面子集团会通过向上营销，说服母公司向自己进行资源、政策的倾斜，从而达到调度全盘资源为己所用的目的。子集团不仅把由此得来的各种资源向孙公司进行配置，也会在孙公司和整个集团，以及其他子集团与外部资源之间，建立多种多样可能的撮合机制。

一言以蔽之，子集团的宏观调控与孙公司价值创造能力，恰恰使得子集团卓尔不群，比一般的专业化集团强在外部资源源源不断注入，比多元化集团强在有更多的调度、配置资源的专业化积累。

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【壹】子集团对孙公司的构建与改造

如果子集团下面有很多孙公司)巨型化，订单越拿越狠，产生利润)能力越来越狠，跟政府机构的关系越来越股份公司铁，做民品营销网络又一把抓，母公司和子集团的人插都插不进去。面对转让着这样的巨型孙公司，子集团该做何打算呢？

一、对孙公司进行价值链重组

把孙公司的腿打断，脚打断，再横向连接在一起。一个孙公司完整的人、财、物、产、供、销，肯定不是最优化的，子集团让他只能选择前段或后段，孙公司选择一段，剩下的子集团包给其他孙公司，或外包，绝不能让孙公司全价值链运作。

有人说这样太政治化了，股东如果孙公司能全价值链运作，为什么不让他全价值链运作呢？只要孙公司有独立倾向，他就终将会独立；而且只要一个孙公司独立，整个孙公司阵营思想上就会垮台，子集团的存在就变得没有任何意义。

二、设计好子集团的内部交易体系

子集协和把每个孙公(司切成段了，段与段之转让间进行内部交易，所产生的价值远远比孙公司单独成为明星企业效益要大得多。但子集团要系统设计孙公司内部的转移价格，不要每次子集团出股份公司来做裁判，积累很多积怨，就给孙公司设计一个固定的转移价格，特殊的另外再议，常年交易的必流程须是一个固定的转移价格。

三、子集团要抓牢营销关键环节

子集团一定要明白，与其让巨星子公司去出头露面，去完成营销，不如由子集团成立一个巨星经纪公司，由经纪公司去出头。孙公司就像子集团签下的众多艺员，就让他当你的利润机器，就让他给你挣钱，挣人头费。

四、孙公司优化的核心是专业化能力建设

孙公司优化的时候，子集团要瞄准专业化能力的建设，突出孙公司的竞争力。孙公司传统的竞争力，就是对人、财、物、产、供、销等自把自为的运作。现在子集团要求，孙公司要把其中的一段运作好，比如交给孙公司采购，让他把采购做好；或让孙公司做营销，把营销做好；或让孙公司进行制造，就是追求最低成本，柔性化生产，那孙公司就要转换最快，切换最快，的生产线最柔性，通用设备能够多平台化生产产品。子集团就让孙公司做这些专业化分工。

五、子集团的层级压缩化

子集团鼓励利润中心型子公司成为成本型孙公司的同时，把孙公司负责人的待遇拔高，就是我们常说的让他们当少将级连长。同时还要鼓励边界利润，在给定资源、给定资产、限制性条件下，如何创造更多的价值。

子集团建立对孙公司能力管理，不仅要管他的成本，管他的利润，还要管他的能力，因为能力是通往未来的桥梁，这是内部我们常见的子集团对孙公司建设的一些重大举措。

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【贰】子集团对孙公司的宏观调控

子集团进行宏观调控的方式非常多——管理集中，投资周期交替，内部交易，优势互补，回报周期交替，劣势对冲，平台共享。可以说，子集团手上的牌越多，宏观的调控的手段越多。反之，当子集团手上牌很少的时候，只能靠脑子好，能不能用脑子好来进行宏观调控，能不能看见他人没看见的一些结构，这个其实是存在的。

一、子集团的宏观调控要靠内部交易来协调。

调控一定意味着要有人吃亏，要有人占便宜，吃亏的怎样补偿——比如说有没有调帐，或利益回调，核算他的奖金、收入的时候，有没有把一些利润回调回来。

比如，某个子公司注册在开发区，所有子集团的发票都在开发区里开，其他公司卖给这个开发区的公司，开发区公司再卖出去，这样的话卖的时候尽可能亏的卖，不交税，等于全部把利润转到开发区那个公司去了，这样一来利润到那里去，但不能说其他公司就没产生利润，考核的时候要把这个利润再调回来，要公平对待。

二、子集团通过灵活的股权运作来干预孙公司。

孙公司高层可以在其他高利润的孙公司或子集团本部持股，另外还可以用利润分享或模拟分红的方式。孙公司在当地摸爬滚打这么长时间，真的能够把地头资源利用好的话，真的能把当地政府利用好的话，当地的节税也好，各种优惠政策的享用也好，这里面还有有很大的空间。一句话，怎样让孙公司总经理们像自己是老板一样干，这个挑战就是大家要担起来的。大家只能用模拟的手法，你没办法真的给人家股权，这是我们体内部制的约束，一定要想方设法，用模拟的手段接近到股权激励，把他的积极性焕发出来，另外还可以考虑设立总裁特别奖之类的奖项来激励。

很多中小股东要问一个问题，你们老把我们的资金集中管理，老把资产来调拨，凭什么？不是孙公司藐视我中小股东的利益吗？企业如果给中小股东的固定回报能比银行高，中小股东就不会有意见了。所以，企业一定要想办法把这种干扰性因素排除，尤其是地方企业、地方国资委入股后，只要给他一个超出或等于银行利息的分红，基本上就平了，其他板块的收入可能还没这块高。如果子集团用这种手法，他投资的时候是按资产进来的，按股权进来的，回报的时候按银行利息出去的话，真的是无还款期限的长期贷款，很多国企在这点上已经迈开了步子。

三、子集团还可以采用长期合约的办法。

有些孙公司，有些合作伙伴，子集团暂时让他亏着，暂时先让他垫上研发款，把产品研发出来再采购。如果孙公司不乐意，子集团可以给他一个长期合约，利用他的资金过河。波音在这方面做得非常好，波音现在都不研发了，就是把课题给通用、雷神、洛克西德马丁，给他们后让他们自己花十几、几十亿美元先给研发出来，研发合格波音再采购，波音只做平台设计。

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【叁】孙公司之间的战略协同

如果子集团成立以来，从来没有对孙公司做过宏观调控，他就没办法掌控未来。子集团通过合并同类项，可以做到一加一等于二，甚至大于二，一定要有这样的宏观调控。

组织越大，内耗越大。比如，过去子集团有四个孙公司，每个孙公司内耗为1，这四个孙公司就是简简单单地叠加在一起，不做任何大的资产划拨，只是形式上有个母公司股东，这种情况下内耗居然会变成1.5或2。你们会觉得很奇怪，没有发生什么变化，内耗怎么变大了？也许是决策滞后了，也许是有些人有了等靠要的思想，也许是一个干得很好的孙公司突然发现，我们怎么并到某子集团里去了，这个子集团负责人以前还是我的手下，能力也不如我，于是心公司里不爽，消极怠工。

考验子集团智慧的是，能不能通过进行宏观调控，因势利导，步步为营，在现实的基础上逐步优化，这些都是很现实的策略。凡是同质化的思考，你看得到、别人也看得到的思考，往往产生不了好的结果。这就叫显而易见的解往往无效。

很多企业在改革的时候，喜欢做这种大家都想得到的事。很多人在接手一个庞大任务的时候，只是做了形势所迫、形势所在、惯性所指的事，顺应民意，没有任何价值，只不过表象上获得了一个成功，获得了回光返照的荣耀，反而把改革的时机丢掉了。

在管理上有一种方法叫冲突管理。企业里面完全和谐不一定是好事，每当出现冲突，每当出现问题的时候，反而有可能是突破的机会。冲突揭示了改革的一种可能，冲突揭示了结构中一些深层次的问题，如果企业就着这个冲突挖背后的根子，下刀下得越深，获得收益越广，就怕企业一看冲突存在，就把冲突从面上抹平了。

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【肆】子集团的改造及其价值空间

只有子集团能够缔造价值，能够送上大红枣，孙公司才愿意跟着你干，尤其是在改革的过程中，子集团不断地能够掀起一波又一波的浪潮，客户浪潮孙，新品销售浪潮，新品开发浪潮，引得改革过程当中出现一种正向的势头。

一、子集团对孙公司的改造思路

子集团要引导孙公司算大帐，甚至有的时候忍着亏损接单进来，当然孙公司本身是看不到完整的核算的数目字的，制造一段时间的繁荣，激励大家的热情，从而使得虚变成实，这都是算大帐，送大红枣，送价值的能力。

而子集团的控制力讲的就是，如果孙公司一旦出了轨，如果孙公司一旦不听子集团的，子集团最大的惩罚力度是什么？子集团能够使得他感受到灾难般的后果的做法是什么？除了不给他资源，断掉他的客户，拿下他的人以外，子集团还有什么做法？尤其是子集团如何做到像一只仁慈的狮子，能发威而不是故意乱发威，有发威的可能性，但尽可能保持一个仁慈的做法，能不能做到？这就深刻地考验着子集团控制力的搭建。

二、子集团对孙公司的改造方法

1、孙公司职能与业务面合并同类项；
　　2、孙公股份司单独做成本高的事项；
　　3、孙公司无法操作但能带来较高效益的事项；
　　4、能带给较多孙公司价值的服务；
　　5、能够带来竞争力的平台及能力建设；
　　6、促进集团软实力的资源,能力与制度建设；
　　7、促进集团效应发生的其他资源,能力与制度建设。

三、子集团可以为孙公司创造的价值

1、资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化；
　　2、多行业投资，熨平景气周期和政策风险；
　　3、产业链的上下游延伸，供应链内部循环；
　　4、基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘；
　　5、基于模块化的研发设计，新产品新设计量产；
　　6、规模经济，由量变到质变；
　　7、品牌形象营造，政府和金融机构倾斜扶持；
　　8、高精尖人才吸引力增大；
　　9、先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大；
　　10、信用增级，融资成本降低；
　　11、品牌移情，客户传递知晓成本降低；
　　12、规模经济，固定成本投入摊薄；
　　13、内部交易和关联转让，税务筹划降低税负；
　　14、共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支；
　　15、讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化；
　　16、学习曲线的重复利用，降低试错成本。

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【伍】子集团价值创造能力的运用

一、子集团控制力也来自于远见。

控制力来自于子集团的远见卓识，来自于子集团的思考、子集团的远见。子集团的思考公司越充分，越能够为孙公司指明一条路，屡次经过实践的检验，子集团的这种权威性一旦建设，权威本身也会成为强大控制力的一部分。

子集团是孙公司的母公司，子集团怎样去影响孙公司的决策和运作。子集团怎样变成为手上有大红枣，同时控有核武器的人，这就是价值创造。子集团必须从母公司拿进来资金、资源、项目、政策，从社会上拿进来资金、资源、项目、政策，子集团的公关对象有两个，一个是母公司，一个是社会。子集团拿进来的东西越多，可分配的东西越多；子集团可分配的东西越多，孙公司才会盘旋在子集团膝前，萦绕不去，成为子集股份团的孝子。

另外，只有子集团手上有了可控可分配的资源，子集团在孙公司面前，才是拥有核武器的人。内部竞争，靠争取，还要看与集团文化的契合程度，以及对改革支持的力度；还要看子集团本身打造得好不好，是不是能够令母公司满意和放心。

二、子集团要不断促进孙公司之间的内部交易。

子集团在孙公司之间，必须谋求构筑一种稳定的内部交易体系，其构筑过程大约如此：刚开始子集团造一个理念，说服大家按此去做，为了引导大家跟随，子集团得先投入，承受亏损，造基础设施，打造公共平台；等体系慢慢跑顺了，开始赚钱了，别人就追不上你。我们把这种做法叫人造经济。

【未完待续】图源：Pixabay