公司股权变更和改名员工(公司股权变更对员工的影响)

前面我变更们讲了，国企改革三年行动方案提出，要强化国有改名企业市和场主体地位。什么是“市场主体地位”呢？就是国有企业本质上是一家独立的企业，不是上级部门的附属机构，所以要回归企业，拥有法人财产权和经营自主权，如果企业没有这两个权利，就谈不上市场主体了。

但是，长期以来，我们是一套行政化的思维模式，主管部门认为国有企业就是隶属于政府部门的下级单位；而一些集团公司总部，也把下属的二级公司、三级公司当作下级单位来管理，所以从上到下，形成一套行政化的管理方式。

国有企业行政化管理的问题，在各家企业的总部显得尤为突出。主要体现在总部管得过多过细，搞文山会海，办事效率低，形式主义、官僚主义严重，这种现象，叫“总部机关化”。

央企总部机关化其实是有历史原因的。我们很多央企，最早都是国家部委，比如中石油的前身是石油工业部，国家电网的前身是电力工业部，中国电信的前身是邮电部，北京这样的央企总部有30多家。

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由于这个历史渊源，导致一些央企至今保留着较浓厚的“衙门作风”。比如，你到央企总部去，一进门见人就喊“张处”“李处”“王局”“赵厅”，但实际上，这是企业，哪来的“股权处长”“局长”呢？另外，还有什么“办公厅”，“机关事务处”，等等部门，都是历史遗留下来的称谓。

所以近年来国资委牵头搞了“的去机关化”专项整改活动，其中一条措施，就是把这些称谓更正过来，比如这些“处长”“局长”，今后只能员工叫“经理”了。以前央企还有 “巡视员”“调研员”这样的头衔，现在改为“顾问”或“咨询”。比如，央企集团公司的“办公厅”改为“综合部”或“办公室”，取消“处”“局”之类的称呼，改为“部”或“中心”。

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其实这些还都是形式上的东西。要维护企业法人财对产权和经营自主权股权，最重要的是两个方面的事情，一是转变管控方式；二是授权放权。

为什么要转变管控方式呢？因为改革改到今天，我们需要重新审视总部与各级子公司之间到底是什么关系。这些年来，国有企业的组织机构发生了重大变化。首先是业务下沉，导致主要的资产和人员都下沉到二级公司去了。

其次，很多职能部影响门也注册成为独立的子公司了，比如央企原先有一个资产财务部，后来这家央企先后注册成立财务公司、投资公司、资产管理公司，等等，相公司关人员与业务也划到这些子公司里去了。

注意，在这个过程中，总部与各个下属单位的关系也发生了变化。原来资产财务部只是它的职能部门，是上下级的关系，总部可以给他们发红头文件，搞行政化的管理模式。现在不一样了，这些下属单位都变成公司了，它们不是职能部门，也不是生产车间，而是独立的改名法人主体，公司没有什么“上级单位”，只有股东或出资人。

股东单位和公司之间是相互独立的市场主体，不是上下级的关系，所以股东单位发过来的文件，理论上，我可以直接扔到垃圾桶里去，因为你凭什么给我发分红头文件？你有什么意见可以在股东会上说。换句话说，这里体现的是一种资本纽带关系，而不是上下级的管理关系。理解这一点非常重要。

资本纽带关系，本质上就是国有资本的授权经营关系，所影响以应该采取股权治理和契约管理的方式，建立起一整套的现代公司治理体系。

它和传统的管控方式有什么不同？第一，要充分授权放权，维护各级子公司的法人财产权和经营自主权。当前各级子企业的决策过多地集中于总部，而总部人手少，远离市场一线，不可能代替经营单位进行科学决策。因此，在国资委对集团公司授权之后，这些授权放权不能只停留在集团总部，而是要“层层松绑”，把授权放权落实到二级公司，二级公司再授权给三级公司，这样层层授权下去，最终实现“谁经营、谁决策 ”。

说到层层授权放权，还有一个是授权模式问题。我记得有一位学公司员，有一次他咨询我一个事情，说他们集团在搞授权放权，现在二级公司可以自主决定5000万以内的投资，不需要和报集团审批。而且对集团公司说，你们二级公司也不能把权力变更留在自己手里，你们要继续对三的级公司授权放权。

我这名学员就在二级公司当老总。他跟我说，授权是好事情。但是，实际工作中，他老是不确定这种授权是不是稳定的，是不是长久的。我就问他们采取的是哪种授权方式。他说，就是集团发了一个文件，说要加大授权放权力度，文件后面有个集团审批事项清单，其中包括5000万以上的投资。换句话说，不在清单中的事项就是授权放权事项。

我觉得这是清单式授权，这种授权方式其实不是很正式的。我建议他们采取修改公司章程的模式，就是出资人对公司董事会员工授权，比如，集团作为二级公司唯一的股东，在章程中规定，“以下事项由公司董事会决定：一、5000万以内的项目投资。”等等。二级再去修改三级公司的章程，给予2000万的授权。

国家电网大厦，来源于网络