很多医院都存在这样的状况：绩效考核不知道该抓什么、考核什么？到底如何将考核指标分解到科室，从而实现患者量的增长？如何平衡短期利益和长期利益？对于民营医院来说，缺患者往往是医院的常态，那么绩效考核中，我们要考核什么才能解决这个问题？
引入了这个模式之后，全院上下的科室主任反对声一片。原来，在植入绩效考核之前，医院已经达到了盈亏平衡点这样的经营成果，植入后一个月的时间里业绩下滑30%，又回到了亏损的状态，所以老板非常急，请我们的团队进入二级综合医院重新设定考核指标。
民营医院需要引入适结余率合民营医院自身特点的绩效考核模式。
我们给这家二级综合医院做了一个诊断，帮助医院梳理了四个核心指标来解决医院亏损问题。亏损的核心是缺患者，为什么缺患者？是因为没有对医护进行考核、教育引导，整个团队没有人去关注医院的核心关键指标，对这些核心关键指标也没有考核，全院上下都想“好好干”，却不知道如何“好好干”，也没有努力的方向，这是我们给这家医院做出的核心诊断。
在我们进入之前，这家民营医院是没有进行详细核算的，有多少初诊，多少复诊，多少转介绍收入，这些在总收入财务当中都没有分开来统计。成本是多少？每个科室的利润是多少？也没有将成本分摊到科室、床位、分摊到每平方的建筑面积，利润率它是一个笼统的统计，即使知道亏损、知道成本，他也不知道公式在哪些具体方面进行改善。
到了这家医院，我们先设定出财务指标，明确财务数据的统计，给出考核方向。所以第一事情就是统一财务的考核指标，让财务知道如何统计，如何分类计算财务指标，对各科室的财务指标进行统一的培训，统一的认识并在全院达成共识，推动财务数据化。
没有财务数据为指标，在经营医院的时候，我们就是聋子、瞎子，听不见也看不见。不知道怎么指挥医院，不知道在哪方面改进，不知道哪方面是弱项，也不知道该如何总收入提升。
第一类是财务指标。有了财务指标以后，各科室就都要知道，初诊、复诊、转介绍、利润以及利润率。
第二类是患者类指标。分为四个指标：
第一个指标叫初诊率，初诊率反映的是传播率、传播的速度。初诊患者无论是门诊还是住院，有没有在增长？增长的营业额是多少，营业额除以初诊就是初诊率了。
第二个指标叫收支适应症患者率，我们为什么要统计适应症患者呢？就是医院里来的这些患者是不是你最擅长的并且能治愈的，这个也是治愈率的前提。
第三个指标叫复诊率业务，复诊率反映的是业务对医院治疗技术的满意度，如果患者还会第二次收支回来就诊，就说明对医院技术的满意度还是可以的。
第四个指标叫转介绍率，转介绍率代表的是对技术和服务满意度的双重反馈。
患者类指标，一方面考核业务科室，更重要的另一方面是指引经营院长如何实现来患者！初诊代表着医院的传播效率、传播策略是否适合这个市场的需求，而适应症患者率是指有多少是医院能够治疗的适应症患者，这是治愈率的源头，如果来的都不是我们医院的能治的，都转院出去，那肯定存在巨大的浪费，它同计算时也是复诊率，转介绍率的源头。所以经营院长主要抓的是什么？适应症患者的初诊，这是一家民营医院成功的关键。
复诊率是对民营医院治疗技术的考核指标，转介绍率是对技术和满意度的考核指标，所以患者类的两大指标是为两大部门量身定做，第一是经营院长的两个指标：初诊率和适应症患者率，第二是业务院长的两个指标：复诊率和转介绍率，同时也是考核业务流程服务患者满意度的指标。
第三类是医疗管理类指标。
我们医院的生存和发展靠的是什么？靠的是医疗质量，所以，第一个指标就是治愈率。我们的医疗质量用治愈率来衡量，无论是门诊还是住院，来了多少患者，治愈率怎么样，都用数据来统计。在我们的团队进入之前，这家医院是没有这个指标来统计的。
第二个指标叫医疗安全率，我们对应的是医疗差错率，比如说在输液、打针、治疗、诊断、麻醉中有没有差错？这个差错率是多少？
第三个指标叫单病种利润率，我们医院哪个病种利润最高？
第四个指标叫治疗技术利润率，哪一个治疗技术让医院盈利。
我们详细来分解一下，医院生存的根本是医疗质量，其他的都是为它服务。医疗质量用一个简单的指标也就是治愈率来衡量各科室的疗效指标，在各科室进行比较，让各科室主任关注这个指标。医疗安全率也就是医疗差错率，包括诊断、治疗、麻醉、穿刺等医疗质量安全的事项，用差错率来统计然后进行奖罚，系统提升医疗安全和医疗质量。
第五个指标叫适应症患者占有率，适应症患者是各科室关注的重点，我们能治什么？不能治什么？各科室适应症患者的比例越高，那复诊率，转介绍率也越高。所以这个指标从经营院长到业务院长都要关注。医院单病种利润率和治疗技术利润率，让经营院长时刻关注哪一个病种具有竞争力，哪一个治疗技术具有竞争力。
要提前培养种子病公式种以及未来盈利的病种，要关注目前盈利医院的治疗技术，提前培养未来盈利的治疗技术。要关注整个行业治疗技术的更新和迭代。
第四类是团队建设类指标。
第一个考核指标是新员工存活率。医院的发展靠团队，招来一个新的医生、护士能不能留存下来？
第二个考核指标是培训完成率。员工留下来了，他还要进步成长，180天，一日三餐，一千小时的训练计划完成了多少？如果没有专人考核就不会有人去做这些事情。
第三个考核指标是考试合格率。员工参加培训了，考核合格率占了多少？
第四个考核指标叫人均产值。每个人为医结余率院贡献值是多少，量化并持续关注。
第五个考核指标是晋升率。
医院团队的建设从新员工开始，到培训、合格、到人均差值、到晋升，它是环环相扣逻辑相连，来了新人能不能存活，留得住留不住，能不能调动他的积极性，存活了还要培训让他成长，要关注三到六个月的时间里，科室中有多少人实现晋升。
植入这四个维度接近二十个具体数字指标之后，我们可以取得什么样的预期成果计算呢？
第一，如果把医院比作汽车，那么每个科室、每个部门的四个指标都相当于是汽车里的驾驶舱和仪表盘，各个部门每天、每周、每月都关注着这些指标，它们是科室发展的指引。
第二，当我们以利润为导向，以成本为导向，就会开源节流，人人关注利润，人人关注成本，人人关注团队。
第三，能够平衡短期利益和长期利益，实现医院长治久安的增长，兼顾短期和长期的平衡。
总结归纳可借鉴的四点是什么？
第一个，要设定医院的财务指标，财务是经营的仪表盘，是好坏的一个度量。
第二个，就是我们的患者类指标，有了患者类指标，就可以知道初诊、适应症患者、复诊和转介绍。
第三个，医疗管理类的指标，那就是医疗质量，医疗安全，适应症，单病种利润和治疗技术的利润。
第四个，团队建设指标，它是医院的未来。包含新员工的存活率、培训完成率、考核合格率、人均产值以及晋升率。
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