今天完成了江苏一家女装制造型企业的项目阶段服务，此阶段主要服务的内容是薪酬和绩效，这家公司规模在2亿左右，成立了20多年，主要为国内中高档女装进行OE工资M和ODM生产和服务，发展的势头很不错，算是在这个领域积个人累红包了很好的口碑，老板很说是睿智，对人也非常仁义，公司的中高管为公司服务的年限都很长，发红虽然没红包有绩效考核，吗公司发展的还不错，但是老板总感觉有这么好的机会，规模就是做不大，反思了很久，还是觉得公司内部的机制有问题，随着跟随老板创业离职的核心高管年龄老化（都是50以上），老板需要通过激个人活团队，迅速扩大业务规模；
公工资司员工的薪资结构基本上都是固定工资，加上年底老板给红包，老板曾经在去年推行了类似阿米巴说是的各个部门进行内部核算是算利润分成的激励方式，但是效果不理想，大家发红基本上都没有拿到奖金，反而让各个部门的人很计较费用的开支和归属。
有了这些基础以后，我们才开始做薪酬设计的老板基础吗工作——岗位价值评估，用的是《海氏转法》评后离职估工具，通过分析岗位的知识能力要求、思维挑战要求和职责贡献三个维度，对岗位的价值进行量化评价，通过培训公司高管掌握工具的使用方法以后，组织公司高管对主要岗后位进行评分，如图所示：
生产型纺织服装转企业主要岗位价值评价案例
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